El impacto de la publicidad programática en los medios

Acabamos de publicar el segundo Dosier Evoca en el que se aborda el efecto e impacto de la publicidad programática en los medios y soportes. Con la participación de los responsables de programática de alguno de los principales medios internacionales como The Guardian, Financial Times o Univision.

El auge del “mobile”, el impacto de las redes sociales, el vídeo y la irrupción de la publicidad programática han transformado de forma irreversible el ecosistema publicitario. Hasta la llegada de la venta programática, los modelos y procesos apenas habían variado respecto a cómo se venía haciendo tradicionalmente.

La programática ha venido a cambiarlo todo, modificando el rol de los diferentes agentes tradicionales de la cadena publicitaria: anunciantes-agencias- editores. Pero al mismo tiempo está potenciado también la incorporación de nuevos agentes tecnológicos. Nos encontramos ante uno de los campos más dinámicos e innovadores, tecnológicamente más complejos y avanzados por lo que el actual panorama puede variar rápidamente.

Con la transformación digital el ecosistema se altera, los anunciantes tratan de comportarse como medios, interactuando directamente con los usuarios y los medios quieren ocupar el rol de las agencias. Si en una primera etapa, los medios fueron incorporando la programática con el objetivo principal de comercializar el inventario invendido o “remanente”, poco a poco han ido centrándose en mejorar los procesos y optimizar el inventario en su conjunto. Comenzaron las cabeceras más grandes y en mercados más maduros, y fueron incorporándose paulatinamente el resto, de tal forma que ya no es una opción sino una obligación. El reto no es otro que adaptar estructuras y procesos al mismo tiempo que se aporta valor añadido a través del data.

En este segundo Dosier Evoca analizaremos la transformación desde la parte de la venta, es decir, cómo los medios (publishers) están dando respuesta a la llegada de la programática. Para ello hemos llevado a cabo un trabajo de campo con el objetivo de ofrecer una visión global de los mercados más avanzados como el de Reino Unido o los EEUU. Para la elaboración del mismo hemos entrevistado a diferentes agentes y responsables de programática de medios de referencia como FT.com, The Guardian o Univision.

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Decálogo de la transformación

Artículo publicado en la revistas Contactarcenter.es 

Transcurrida más de una década y media desde la irrupción comercial de Internet, es ahora cuando empezamos a percibir su verdadero impacto. Impacto que afecta, en mayor o menor grado, a todo tipo de organizaciones y negocios. Y, aunque es cierto que existe el riego de estar abusando del término, la realidad es que la transformación digital es un hecho irreversible que requiere la atención prioritaria de todos y cada uno de los responsables y directivos de empresas y organizaciones. Y ¿por qué es tan prioritario?, se siguen preguntando algunos. Por una razón bien sencilla: si los clientes y usuarios son digitales, las organizaciones que quieran, no ya crecer sino sobrevivir, tienen que adaptarse a la nueva realidad que demandan sus clientes. La transformación, en definitiva, es orientar la organización para dar respuesta a las necesidades de los clientes. Lo digital se ha convertido en una fuerza transformadora para las organizaciones ya que cambia la forma en la que los usuarios se informan, se relacionan o consumen productos y servicios. Un proceso que evoluciona en la medida que lo hace la propia tecnología. Se trata, por tanto, de un viaje sin retorno que no tiene un fin último ya que el cambio no es un factor coyuntural sino que se ha convertido en estructural para los negocios. No basta con decir que el usuario es el centro, hay que orientar toda la organización para ser capaces de satisfacer realmente las demandas de éste.

Hay que tener en cuenta que el objetivo de la transformación digital no es ser tecnológico ‘per se’, estar en las redes sociales o tener una aplicación móvil. La tecnología es un motor de cambio pero no es el cambio en sí mismo. Parece probado que la supervivencia de muchas de las empresas tradicionales pasa por acometer la transformación digital sin demora. En definitiva, ha llegado el momento, si no lo han hecho ya, de construir empresas y organizaciones que sean aptas para afrontar el nuevo modelo económico y social.

Ante este complejo e incierto escenario todavía muchos directivos y responsables de empresas y organizaciones se preguntan por qué, cómo y por dónde hay que comenzar a implementar la transformación. Aunque todo proceso tiene sus propias peculiaridades, la experiencia demuestra que existen algunos ejes que pueden generalizarse así como modelos y buenas prácticas suficientes para, al menos, no cometer los errores que han sufrido otras empresas. En base a lo aprendido durante este tiempo podemos establecer un breve decálogo sobre qué implica y cómo se puede acometer el proceso de transformación digital

  1. No es solo tecnología

 Aunque evidentemente el eje principal de la transformación es el digital, hacer hincapié exclusivamente en la parte tecnológica ha sido un error común que suele tener pésimas consecuencias ya que se corre el riesgo de no interpretar adecuadamente la magnitud del cambio. En este sentido es esclarecedor el estudio de MIT Sloan sobre la madurez digital de las organizaciones. Según el estudio, la evaluación del grado de digitalización de una organización se debe hacer en dos dimensiones. Por una parte, la intensidad digital medida en términos de implantación tecnológica, por la otra parte, la que se refiere a la intensidad de la transformación en la gestión. La primera mediría la inversión realizada en proyectos tecnológicos orientados a cambiar la gestión operativa de la empresa basada en la tecnología (relación con clientes, inversión tecnológica, etc.). La segunda tiene que ver con el desarrollo interno de las capacidades de liderazgo necesarias para transformar de manera integral toda la organización. Aunque, como pone de manifiesto de forma cualitativa el informe, ambas son importantes porque el cambio a gran escala se produce cuando se actúa a la vez sobre las dos dimensiones.

Según el informe, a partir del análisis real de los datos de negocio de un número significativo de empresas en diferentes sectores, se pone de manifiesto que aquellas organizaciones y empresas que han acometido una transformación en los dos ejes, las denominadas maduras digitalmente o ‘digirati’ son un 26% más rentables que sus competidoras y obtienen un 9% más de ingresos. Sin embargo, las organizaciones denominadas ‘fashionistas’, aunque disfrutan de cierto grado de madurez en algunas de sus áreas, carecen de una estrategia orientada a la transformación interna en procesos y cultura de la organización, a pesar de que están apostando fuertemente por la implantación de tecnología.

  1. La hoja de ruta de la transformación 

La transformación es un proceso largo y costoso y por tanto requiere una hoja de ruta. No se trata de la consecución de acciones aisladas. Este proceso debe de formar parte de la estrategia global de la compañía; por ello es fundamental que esté liderada por la parte alta de la organización y llegue de forma proporcional a todos y a cada uno de los empleados. Aunque el compromiso debe ser compartido por toda la organización el liderazgo debe recaer en la alta dirección. La transformación es un proyecto en sí mismo. Como cualquier plan estratégico éste requiere acometer un proceso de análisis interno y externo para saber de dónde se parte. También es necesario un documento fundacional en el que se dejen claro los objetivos, acciones, calendarios, inversión y responsabilidades. Asimismo, es indispensable establecer indicadores y herramientas que permitan el seguimiento y control del proceso. Para ello, en muchas organizaciones se han creado oficinas del cambio: equipos multidisciplinares liderados por el denominado Chief Digital Officer (CDO), la persona responsable de orientar la organización y alinear la estrategia

  1. Flexibilidad 

Ante la rapidez de los cambios y la constante innovación tecnológica, las organizaciones tienen que ser capaces de adaptar sus estructuras y procesos al ritmo que demanda el mercado y los usuarios hiperconectados. Aquellas que presentan más capacidad de adaptación al cambio son las empresas en las que la toma de decisiones se hace de la forma más rápida y eficaz posible. Para ello se requieren estructuras más livianas, menos jerárquicas y piramidales que sepan trabajar en red. Es recomendable, por tanto, implantar nuevos modelos de gestión y management, muchos de ellos inspirados en los utilizados por las startups, como el Lean o similares. Piensa a lo grande como una gran empresa, actúa rápido como una startup. 

  1. Procesos

Un vez establecido el “road map” de la transformación y de haber adaptado la organización con este objetivo es necesario su tangibilización mediante el establecimiento de procesos y sistemáticas que ayuden a un nuevo modelo de compañía más dinámico, participativo y colaborativo. De nuevo las herramientas tecnológicas son un fin que ayudan a la sistematización pero no deben convertirse en un objetivo en sí mismas.

  1. Comunicación y transparencia 

La necesidad de involucrar a la compañía en su conjunto requiere un esfuerzo en la transmisión de la información interna. En este sentido, la comunicación interna de las compañías adquiere un papel protagonista. La transparencia y colaboración es uno de los ejes de la innovación. Estos modelos se han demostrado de gran utilidad, también para ayudar a que toda la organización tenga clara la hoja de ruta y entienda el tipo de decisiones que deben tomarse.

  1. Orientación al Data

El mundo digital aporta un sinfín de ‘insights’ en todos y cada uno de los procesos tanto internos como externos. Saber poner en valor los datos que se originan es cada vez más importante en todas y cada una de las fases del negocio. Las grandes empresas digitales que han conseguido una posición de liderazgo tienen como característica común su orientación al dato. Todas ellas, desde Google a Amazon, pasando por Uber o Netflix son ‘data companies’: organizaciones que dan valor al conocimiento del usuario basado en el dato. Si, como sostenemos, la transformación tiene por objetivo satisfacer las demandas de los usuarios, los datos son las matemáticas del cambio, el engranaje fundamental que permite optimizar el negocio en sus conjunto. 

  1. Apuesta por el talento 

El auge de nuevos modelos de negocio conlleva la necesidad de incorporar nuevos perfiles, al mismo tiempo que se vuelve una prioridad capacitar a los equipos internos. La tecnología tiende a convertirse rápidamente en una ‘comoditie’. Lo que diferencia a las empresas de éxito es su capacidad para identificar, captar y retener el talento. Saber gestionarlo se ha convertido en uno de los pilares de la transformación. Para ello los departamentos de RRHH deben jugar un papel prominente.

  1. Formación y capacitación

En un modelo de cambio constante en el que la innovación genera ritmos de obsolescencia tecnológica sin precedentes las compañías están obligadas a ofrecer soluciones formativas disruptivas. Los departamentos de RR.HH tienen que convertirse en consultoras formativas con un nuevo rol que ofrezca soluciones personalizadas y se anticipe a las demandas formativas de sus clientes internos: los empleados. Al mismo tiempo, los procesos formativos también se ven modificados ya que la capacitación para las nuevas habilidades digitales necesarias en un entorno profesional diferente requieren nuevas metodologías y profesorado experto. Todo ello sin olvidar que la formación se ha convertido también en una palanca de atracción y retención del talento.

  1. Hacia las EASS (enterprise as a service)

La digitalización está impulsando la transformación de productos a servicios al tiempo que éstos se vuelven cada vez más dinámicos. Una de las posibilidades de la transformación es la capacidad de evolucionar hacia modelos EAAS (Enterprise as a Services) Bajo esta premisa son muchas las empresas que exploran ya estas nuevas vías de negocio. De esta forma, sectores como el de utilities, que en un principio parecían alejados de la digitalización, también está experimentando de forma directa la transformación. Asimismo el modelos EAAS permite la incursión de las empresas en sectores diferentes a los propios como es el que caso de las telecos cuando actúan como bancos o como aseguradoras.

10. Cultura de transformación 

La cultura de la compañía se basa en valores intangibles que forman parte del ADN de cada organización. Compatibilizar los valores diferenciales ya existentes al tiempo que se inocula una cultura de cambio e innovación es uno de los retos mas importantes y complejos a los que nos enfrentamos. No sobran esfuerzos para crear una cultura interna orientada a la transformación mientras que se aprovechan los valores intrínsecos de la misma. La gran mayoría de los puntos tratados con anterioridad como la trasparencia, la estructura organizacional o el diseño de los procesos internos deben de estar alineados con el objetivo del cambio.

En conclusión, la transformación es un proceso continuo que requiere un esfuerzo compartido y de cuyo éxito depende el futuro de la organización. La transformación digital ya no es una opción, es una obligación.

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La transformación de la distribución: tecnología o abstracción?

La semana pasada se celebraron dos de los principales eventos que tienen lugar en nuestro país a lo largo del año. Mientras en Barcelona se celebraba el Mobile World Congress, en Madrid se inauguraba ARCO que conmemoraba su 35 edición. Dos eventos muy distantes en temáticas, público y objetivos aunque a ambos les une un gran interés mediático. Lo que me lleva a relacionar ambos eventos es el papel protagonista que tienen los periódicos nacionales en ARCO, con stand y artistas propios, frente a la escasa o nula presencia institucional de éstos en la feria tecnológica más importante que se celebra en nuestro país.

Seguramente las razones para tener más presencia en el mundo de la “abstracción” y no tanto en el de la tecnología sean más mundanas de lo que pensamos, pero no deja de ser una metáfora del rol que están llamados a desempeñar los medios en el nuevo ecosistema digital.

Los medios no han dejado de evolucionar y transformarse digitalmente durante los últimos años, intentando adaptarse a cada innovación tecnológica. Sin embargo, y cuando parecía que el modelo web podría funcionar, asistimos a un cambio más importante, si cabe, que los acontecimientos que hemos vivido hasta el momento. Nos referimos a la transformación de la distribución provocada principalmente por el proceso de confluencia del “mobile” y de las redes sociales, lo que ha venido a denominarse la era Post PC o “Post web” (@Antonello dixit)

Tradicionalmente, los medios han controlado casi la totalidad de la cadena de valor del negocio de la información, pero con la llegada de Internet y la aparición de nuevas plataformas de distribución se han visto paulatinamente desplazados.

Aunque los medios han demostrado que son casi irremplazables para la interpretación de la realidad y para contar historias, su rol en la cadena de valor ha cambio irremisiblemente. No es nuevo, los medios no han liderado ni controlado ninguna de las sucesivas plataformas tecnológicas -web, redes sociales, mobile o la emergente IoT- que se han se han ido sucediendo con la digitalización. Progresivamente los diferentes agentes: Google en la web, Apple en el móvil o Facebook en las redes sociales han ido desplazando a los medios en la cadena de valor para situarles en un extremo, el de la creación. Un eslabón fundamental pero de menor relevancia en lo que se refiere al negocio y que por tanto debe hacer repensar su estrategia de cara a futuro.

Precisamente, coincidiendo en el tiempo con el MWC se han puesto en marcha dos iniciativas que apuntan en esta dirección. La implementación de Accelerated Mobile Pages (AMP) de Google y el lanzamiento de los primeros artículos en Facebook Instant. Aunque ambos dan respuesta a los nuevos hábitos de consumo de contenidos y pueden suponer para los medios un cambio a distribución de los contenidos representan dos modelos diferentes. El de Facebook está orientado al consumo del contenido en el entorno de su plataforma y el de Google, aparentemente un facilitador para mejorar la descarga de las páginas en móviles, es el intento del buscador de migrar su modelo web al móvil.

En este sentido, el movimiento de Google es sumamente interesante ya que tras una iniciativa en apariencia puramente tecnológica subyace el intento de Google de trasponer el papel preponderante que ha disfrutado en la web al móvil.

AMP

Solo hay que observar el carrusel que aparece en las búsquedas, para percatarse de que el AMP puede convertirse en el SEO de la era Post-web. De nuevo la relevancia de la información, y por tanto el control de la atención, en manos del algoritmo.

El negocio digital aunque a veces parezca próximo a la abstracción sigue estando en poder de la tecnología.

El ecosistema de los medios digitales: claves y tendencias

A continuación se reproduce el artículo sobre el estado actual de los medios y digitales así como las principales tendencias para 2016 que escribí para el Libro Blanco de la prensa de AEDE:

Año tras año, desde la irrupción de Internet, los medios han ido contabilizando hitos importantes, siendo recurrente asegurar que nos encontramos en un punto de inflexión que marcará un antes y un después para su futuro. Y no ha dejado de ser cierto. En todo este tiempo se han sucedido acontecimientos que han ido trasformando paulatinamente a los medios, uno de los sectores en los que la transformación digital ha sido más intensa. El año 2015 no ha sido una excepción. Un año en el que el acceso a la información a través de dispositivos móviles se ha consolidado e incluso se ha visto potenciado gracias a la irrupción de los wearables. Pero también se han producido novedades de consecuencias aún impredecibles. Nos referimos al cambio estratégico que las plataformas tecnológicas han acometido en lo que se refiere a la distribución de noticias, lo que puede cambiar el futuro inmediato del consumo de noticias y, por tanto, de las organizaciones periodísticas tanto de las tradicionales como de las nativas digitales.

A continuación, y a modo de resumen de un año intenso y que aún puede deparar sorpresas, destacamos las principales claves y tendencias que durante este año están configurando el presente y futuro de los medios digitales:

1. Hacia el “Móvil first”. Los usuarios demandan acceder a la información a través de cualquier canal, en cualquier momento y en cualquier lugar. En este escenario el acceso a través de dispositivos móviles está transformando drásticamente la forma de consumir información. Según el estudio “State of the News Media 2015” Pew Research Center, de los 50 principales medios online de los EE.UU. 39 ya reciben más audiencia vía móvil que en PC. Esta rápida evolución hacia el móvil tiene implicaciones en la transformación digital de las organizaciones periodísticas. Mientras algunos medios están todavía orientándose hacia el “digital first” cada vez son más los usuarios que se encuentran en una fase más avanzada, a la que podríamos definir como “only mobile”. Empezamos a hablar de un nuevo usuario “nativo móvil” cuya experiencia digital se circunscribe a estos dispositivos.

Según datos de la National Readership Survey más del 50% de la audiencia de cuatro de los principales medios del Reino Unido (The Independent, Daily Mirror, The Guardian y The Express) acceden exclusivamente a través de sus dispositivos móviles.

A todo esto hay que sumar el auge de los wearables. A medios camino entre la IOT y la movilidad, los nuevos dispositivos conectados como son los relojes, pulseras, etc. están pidiendo paso para incorporarse al ecosistema informativo. Aunque nos encontramos en sus albores su crecimiento se espera exponencial, lo que puede ofrecer grandes oportunidades aún por explorar.

2. Transformación de la distribución. Sin duda la novedad más relevante y trascendental para el futuro del sector es el nuevo rol que quieren desempeñar las plataformas digitales en el campo de la información. Facebook Instant, Apple News, Snapchat Discover o la más reciente alianza entre Google y Twitter son iniciativas nacidas durante 2015 que están llamadas a transformar los modelos de distribución de la información, pudiendo desplazar la interacción de los usuarios con las noticias y, por tanto, también el negocio desde las web de los medios a estas plataformas. En esta fase de digitalización en la que nos encontramos observamos que, como ha ocurrido ya en otros sectores, asistimos más que a un proceso de desintermediación a un cambio en la naturaleza de los intermediarios.

Las plataformas tecnológicas tanto en la web como en móvil han pasado a ocupar una posición de control en la cadena de valor. The Washington Post ha sido el primer medio en publicar todas sus noticias, alrededor de 1.200 artículos al día, en Facebook Instant. Sus consecuencias están aún por ver. Si las plataformas digitales se convertirán en un ‘carrier’ más de la información o si por el contrario lograrán convertirse en los dueños de la distribución, controlando la publicidad, la innovación y la relación con el cliente y relegando de esta forma a los medios al papel de proveedores de contenido, solo el tiempo nos lo dirá.

3. Modelos ‘push’ de información. Como consecuencia de estos cambios en los hábitos de consumo y distribución de la información los medios se ven obligados a buscar nuevas vías para interactuar con sus lectores fuera de sus sites. Ya no pueden esperar a que los usuarios los encuentren sino que tienen que ir a buscarlos. De esta forma han resurgido modelos ‘push’ que parecían olvidados o que habían adquirido un papel anecdótico. Es el caso de los newsletter y de las alertas que están protagonizando de nuevo un papel relevante. El New York Times, por ejemplo, cuenta actualmente con más de 30 newsletters activas diferentes. Este resurgir no es exclusivo de las cabeceras tradicionales, nuevos medios tan innovadores como Buzzfeed o Quartz los han incorporado en sus estrategias de crecimiento. “Daily Brief”, el newsletter de este último, supera los 156.000 suscriptores con un ratio de apertura que se sitúa entre el 40 y el 50%.

4. Publicidad programática. La irreversible automatización de los procesos de compra-venta de espacios publicitarios y, lo que es más importante, la aportación de “inteligencia” al proceso gracias al ‘big data’ está revolucionando el mercado publicitario digital.

La irrupción de la publicidad programática supone la transformación del sector con implicaciones en los diferentes agentes: agencias, medios y anunciantes. Su implantación no ha hecho mas que empezar y pronto se extenderá a todos los canales, no sólo a los digitales. De hecho su uso ya se está produciendo en TV y en medios impresos. Pero sus efectos solo serán positivos para los medios si son capaces de mejorar su eficacia a partir de los datos relevantes que aportan sus audiencias. En España, según datos del Estudio de Inversión en publicidad digital de IAB , la compra programática en la web en 2014 representó un 9,35% del total, lo que supone un incremento respecto al año anterior del 66%.

5. Ad-blocking: Sin duda uno de los temas más relevantes del año ha sido el incremento del número de usuarios que dispone de programas para bloquear anuncios. Aunque los datos sobre los que lo tienen instalado en España son todavía poco precisos, en otros países como EEUU o Reino Unido su uso se está expandiendo con rapidez. De acuerdo con un estudio de Adobe y Page Fair, en junio de 2015 el número de usuarios activos de software de bloqueo de anuncios en todo el mundo ascendía a 198 millones y el valor estimado de anuncios bloqueados, solo en los EEUU, sería de 5.800 millones de dólares. A esto habría que añadir la iniciativa de Apple de permitir su uso en su nuevo sistema operativo IOS9, lo que ha generado una gran incertidumbre y preocupación entre medios y anunciantes. Ante esta situación cabeceras como The Washington Post, The Atlantic o Forbes han tratado de persuadir o directamente de bloquear el acceso a sus sites a todos aquellos usuarios que tengan activo software para el filtrado de anuncios.

6. Publicidad nativa. En este contexto los medios no tienen más opción que buscar vías alternativas de ingresos a través de nuevos formatos publicitarios. Frente a modelos intrusivos de publicidad, poco respetuosos con los lectores, ésta ofrece grandes ventajas. Aunque cierto tipo de publicidad nativa también puede verse afectada por los bloqueadores sigue siendo una de las opciones con mayores posibilidades. Cada vez más las fronteras entre publicidad y contenidos se diluyen.

Se estima que el gasto global en publicidad nativa ronda actualmente los 7.900 millones de dólares y que podría superar los 21.000 millones en el año 2018. BuzzFeed, por ejemplo, cerró 2014 con unos ingresos por publicidad nativa superiores a los 120 millones de dólares. La revista Wired, que ha conseguido que 2/3 de sus ingresos sean digitales principalmente gracias a su apuesta por el ‘brand content’, cuenta ya con un departamento de 15 profesionales entre periodistas, diseñadores y programadores. También en nuestro país la gran mayoría de cabeceras están apostando de forma decidida por la publicidad nativa y el ‘brand content’ mediante la creación de equipos multidisciplinares dentro de las redacciones.

7. Data journalism. Además de ser parte fundamental del negocio digital los datos representan una fuente fundamental como material de trabajo. La incorporación del data en la elaboración de noticias se ha convertido en una realidad, habiéndose extendido su uso en la práctica totalidad de redacciones de nuestro país. Al igual que se ha generalizado la creación de departamentos de publicidad nativa, es raro el medio que no ha incorporado expertos en periodismo de datos y visualización.

8. Del vídeo a la realidad virtual. Los contenidos audiovisuales se han convertido en una de los soportes mas demandados tanto por parte de los usuarios como de los anunciantes. Según el pronóstico de Zenith Optimedia, la inversión publicitaria en vídeo online crecerá a un promedio del 29% año a año para llegar a los 23.300 millones de dólares en 2017, por encima de cualquier otro soporte a excepción, claro está, del móvil.

La apuesta del HuffPost se llama Live y, según datos de la compañía, actualmente producen más de ocho horas de programación en vivo cinco días a la semana. El contenido es editado en pequeñas píldoras que le permiten crear una gran cantidad de forma continua, aumentando así exponencialmente su inventario publicitario. Por su parte, BuzzFeed ha convertido el vídeo en uno de sus ejes estratégicos. BuzzFeed Motion Pictures, renombrada así tras recibir una inversión el año pasado de más de 50 millones de dólares, cuenta con un equipo de vídeo online formado por 40 personas. Como es marca de la casa, su éxito se sustenta en gran medida en un exhaustivo análisis de los datos de consumo de sus usuarios.

No obstante, la dificultad que tienen los sites de noticias para atraer la atención de los usuarios es un hecho. El Washington Post se ha visto obligado a rediseñar su estrategia de vídeo online. Su esfuerzo por reconducir el área audiovisual, que pasa a llamarse Washington Post vídeo, ampliará su inversión y apostará por una mayor personalización.

Mientras, las cableras de los EEUU también apuestan por el vídeo online en abierto. Comcast ha puesto en marcha Watchable, un servicio gratuito de video online con contenidos de terceros como Vice, BuzzFeed, GoPro, Fast Company, Vox, etc., muchos de los cuales nunca han sido distribuidos con anterioridad por las cadenas de televisión.

Sin embargo, el gran salto de cara al futuro inmediato vendrá dado por las mejoras técnicas, el abaratamiento del video 3D y la realidad virtual que, junto con la irrupción de los drones, están llamados a revolucionar los contenidos audiovisuales. El seguimiento informativo de las elecciones presidenciales en los EEUU durante 2016 será el gran campo de experimentación para nuevas tecnologías y formatos audiovisuales.

9. Verticales y contenidos de nicho. De cara a la búsqueda de nuevos públicos los medios tienen que explorar contenidos de nicho. De esta forma, temáticas como ciencia, salud, consumo o cultura aparecen ahora en el foco de interés. Tras años de recortes y con las redacciones mermadas la fórmula más sencilla para el desarrollo de verticales y contenidos de nicho será las alianzas y adquisiciones de sites especializados.

10. Consolidación del sector. Durante 2015 el interés de los inversores por los nuevos medios digitales se mantiene pero con una novedad: mientras en años anteriores eran mayoritariamente inversores financieros (capital semilla, venture capital, etc.) ahora el dinero proviene de las grandes tecnológicas como telcos y cableras. Estos grandes grupos, sumidos en su mayoría en un proceso de transformación digital, van buscando con estas inversiones tres aspectos fundamentales:

I. Posicionarse en el negocio digital. Las grandes empresas proveedoras de acceso ven en los nuevos medios online una forma rápida de introducirse en el mercado digital a través de la adquisición de talento, conocimiento y tecnología.
II. Llegar a nuevas audiencias: los ‘millennials’. Los nuevos medios cuentan con grandes audiencias online, constituidas mayoritariamente por millennials, el público más ansiado por cualquier compañía, en especial para las del sector audiovisual.
III. Convertirse en plataformas publicitarias. Además de generadores de contenido, los medios digitales son potentes plataformas tecnológicas de publicidad online que pueden ser esenciales para la expansión del negocio publicitario de las cableras.

Estos conglomerados, alguno heredero de la primera burbuja ‘punto com’ como es el caso de AOL y otros nuevos como Vox o Vice, se articulan en torno a lo que hace apenas cinco años eran un pequeño grupo de startups. Con la llegada de los nuevos inversores varias de estas compañías han adquirido una valoración impensable para muchos medios tradicionales. Los 250 millones de dólares que pagó Jeff Bezos por el Washington Post se han convertido en la medida de referencia para la valoración de empresas del sector. De esta forma, con la entrada de NBC Universal en el accionariado de Buzzfeed, su valoración es seis ‘washingtonpost’ mientras que la de Vox Media equivaldría a cuatro. Evidentemente, el valor actual del Post tras el exitoso proceso de transformación acometido desde la llegada del fundador de Amazon no es la misma que en 2013.

Si se analiza el mapa de los nuevos medios se observa que tiende a parecerse al tradicional: grandes conglomerados con muchas ramificaciones. Verizon, la mayor operadora de los EEUU, tras comprar AOL ha pasado a ser propietaria de cabeceras como The Huffington Post, Techcrunch o Engadget, entre otras. Del mismo modo, A&E Networks, la ‘joint venture’ formada por Walt Disney y el grupo Hearst, tienen una importante participación de Vice. Pero sin duda la compañía más activa en los últimos meses ha sido NBCUniversal. Propiedad de Comcast es el mayor proveedor de cable de los EEUU y ha adquirido participaciones en Buzzfeed y Vox media, el grupo que aglutina a cabeceras como The Verge, Vox.com, Polygon, re/code, etc.

Con el objetivo de profundizar en su estrategia de publicidad digital AOL ha adquirido Millennial Media, una de las agencias pioneras en el mundo de la publicidad en movilidad. En Europa Axel Springer ha cerrado la compra del 88% de Business Insider, uno de los nuevos medios de información tecnológica de referencia, por 343 millones de dólares. Asistimos, por tanto, a un proceso de concentración en el que unos pocos grupos van aumentando rápidamente su poder y control, síntoma de la inevitable madurez del sector. Es previsible que en España la concentración del sector se acelere durante el año entrante.

Hacia los customer media

Ante este complejo escenario del ecosistema digital aparecen los ‘customer media’: medios que están dando respuesta a los nuevos hábitos de consumo del usuario, situándolo en el centro de su estrategia. El Huffington Post, el más veterano a pesar de que solo ha cumplido 10 años, cuenta según comScore con más de 214 millones de usuarios únicos al mes en todo el mundo. A las cabeceras ya establecidas como Vice, Gawker o BuzzFeed se le suman día a día otras nuevas que siguen su modelo como Mic, LadBible o Dose. Pero no solo las nativas digitales, también las cabeceras tradicionales como Washington Post, The Guardian o el propio NYT están transformándose para reinventarse en customermedia.

En definitiva, los «customer media» son “Data companies”: empresas obsesionadas con los datos, que piensan en mobile, que desarrollan modelos de negocio híbridos, que apuestan por la innovación en procesos y en productos (data-journalism, nuevas narrativas, audiovisual) pero, sobre todo, que son conscientes de que el usuario es el rey.

tendencias-medios2015

Observatorio de los “customermedia e2015”

seguimiento customermedia 2015Comenzamos este recorrido mensual por las principales novedades que se han producido en torno a los customer media durante el primer mes del año:

  1. La transformación digital de la publicidad parece imparable. La irrupción de la programática, el auge de la “nativa -el 63% de los principales anunciantes de los EEUU tiene previsto aumentar su inversión- unido a las búsqueda de un modelo para el “mobile” está provocando rápidos cambios en el sector
  2. En este ecosistema la demanda de nuevas métricas como la “wiability” puede tener consecuencias imprevistas en los ingresos del 2015, lo que está provocando gran preocupación entre los medios.
  3. El controvertido rediseño de Bloomberg Business y el The Guardianson dos buenos ejemplos de cómo los medios intentan adaptarse rápidamente a este nuevo entorno.
  4. Estos cambios requieren nuevas estructuras organizativas como las que ha puesto en marcha el New York Times, o el lanzamiento de otras áreas como Storytelling Lab de NPR, una incubadora de innovación para experimentar en formatos.
  5. Los inversores siguen apostando por los customer media. El Business Insider ha recibido $25 millones de dólares de un grupo de inversores liderado por Axel Springer. Por su parte, Time Warner Inversiones ha colocado $17 millones en Mashable.
  6. Los customer media han sintonizado con las demandas e intereses informativos de los millennials. Los medios tradicionales, necesitados por rejuvenecer sus audiencias, han empezado a aproximarse a éstos. El Daily Mail ha adquirido Elite Daily que, con un 71% de lectores entre 18 y 34 años, bien puede autodefinirse como “The Voice of Generation Y”.
  7. En España, destacar la aparición de Ctxt, medio independiente centrado en política, información internacional y cultura que nace con vocación de “recuperar el viejo espíritu de la buena prensa: ser un servicio público”. Por otra parte El Español, el nuevo proyecto de Pedro J. Ramírez, que está teniendo una gran repercusión en las RRSS desde que se anunció su lanzamiento previsto para otoño. Su buen hacer se ha podido comprobar durante la cobertura que realizó de las elecciones griegas y de la “Marcha del cambio”. Ambos darán que hablar.
  8. Entre los estudios y lecturas publicados destacamos El futuro de las Noticiasde la BBC. Siguiendo la estela de The New York Times y su informe “Innovation la cadena pública del Reino Unido ha lanzado la primera parte de un informe que analiza los retos en su camino hacía la transformación digital.

#Tendencias2015

En nuestro seguimiento de la sociedad digital se observa cómo seguimos avanzando inexorablemente hacia la Internet expandida. Como en 20112012, 2013 y 2014, una vez más, intentamos anticipar qué será relevante durante el próximo año en el mundo digital. Una selección de diez tendencias digitales que quedan resumidas en la siguiente tabla:

tendencias 2015 pepe cerezo

 

Diseño:ideaoriginal

Los medios en su laberinto

mediosdigitales laberinto

Cuanto mas avanzamos en el desarrollo de los negocios de internet más complejos y contradictorios parecen, sobre todo en lo que se refiere a los medios digitales. Todo lo que hasta ayer parecían certezas transmutan en poco tiempo para volverse del revés. Si bien es cierto que tenemos un idea aproximada de las nuevas reglas del juego que gobiernan el mundo digital, parece que nos falta ajustar la “letra pequeña” del negocio.

La red es líquida, cambiante y viva. Su propia dinámica de transformación constante conlleva efectos inciertos y contradictorios. Las certezas duran lo que se tarda en leer esta entrada. Los medios siguen siendo el sector que más sufre la vertiginosa dinámica de la Red, habiéndose convertido en un laboratorio de experimentación de las novedades e innovaciones que más tarde impactarán en el resto de sectores. Éstas son algunas de las tendencias de los últimos tiempos pero, si no les gustan, pronto habrá otras:

1. La “home” ha muerto.

El auge de las redes sociales ha modificado los hábitos de acceso y consumo de la información. Los usuarios aterrizan en los sitios de información a través de enlaces que han encontrado en las redes sociales. El número de lectores que lo hacen a través de la pagina principal desciende rápidamente. Ya lo anticipaba el New York Times en su informe Innovation, estudio que ya se ha convertido en referencia para el sector:

“Traffic to the home page has been declining, month after month, for years. Traffic to section fronts is negligible. Traffic on our mobile apps, which are mostly downstream replicas of our home page and section fronts, has declined as well.”

Mientras esto sucede, los anunciantes siguen prefiriendo estar en la “home”despreciando el resto del inventario.

2. El tráfico social se incrementa “peligrosamente”.

Para medios como Buzzfeed, el 75% del tráfico proviene de redes sociales. Lo que podría parecer una gran noticia para algunos pronto podría convertirse en un gran riesgo. Es evidente que los medios tienen que aprovechar y posicionarse donde está la audiencia. Pero, una vez más, corren el riego de ceder, más si cabe de lo que ya lo han hecho, el control de las distribución, convirtiéndose en el eslabón más débil de la cadena. Algunos medios han llegado al extremo de publicar directamente sus contenidos en las redes sociales, es el caso de NowThis que ha firmado un acuerdo para crear vídeos de noticias de última hora en exclusiva para Twitter.

3. De productos a servicios.

Si coincidiendo con el fin del siglo pasado fuimos testigo de la “napsterizacion” de los modelos de distribución de contenidos, en la actualidad asistimos a la “spotifycación” de los modelos de negocio. En definitiva, la transformación de productos en servicios. Esta tendencia que parece estar dando buenos resultados en otros sectores no ha conseguido concretarse en una solución exitosa en el caso del consumo de información. Amazon, que ya hizo un movimiento parecido en el sector editorial, tienen muchas oportunidades de intentarlo con éxito a través de un hipotético “Kindle Post”.

4. El tráfico móvil.

Aunque el tráfico móvil para los medios no para de crecer, la publicidad no lo hace proporcionalmente. La atención se ha desplazado al móvil pero, por el momento, no ha arrastrado consigo la atención de los anunciantes. Varios factores pueden servir de explicación, como la falta de un estándar de medición consensuado por el sector para cuantificar tráfico desde dispositivos móviles, la necesidad de encontrar formatos apropiados y diferenciales para móviles y tabletas o las barreras relativas a la “percepción por parte del anunciante” que conlleva apostar por un nuevo canal cuando aún no se ha consolidado el anterior.

5. El poder de las marcas tradicionales.

Reconocidas incluso entre los más jóvenes, las marcas tradicionales ya no son capaces de alcanzar un alto grado de fidelización. Los lectores siguen siendo infieles y promiscuos dificultando, salvo contadas excepciones, que los modelos de membresía sean acogidos por un número significativo de usuarios

Una vez más “cuando parecía que teníamos las respuestas nos cambiaron las preguntas…”

‘Customer media’: el usuario es el Rey

customer mediaLos medios tradicionales están sufriendo una larga travesía en su proceso de transformación digital. En este arduo viaje han aprendido algunas lecciones, y lo que es más importante, empiezan a dilucidarse las reglas del juego con las que tendrán que desenvolverse si quieren sobrevivir. Para algunos de los que han llegado hasta aquí podría parecer insuficiente, pero conocer el terreno que se pisa y las nuevas reglas de la economía digital es ya un gran paso para poner en marcha estrategias de transformación digital. Son los medios nativos los que con su éxito han marcado la senda que el resto ha de seguir.

Las cabeceras online de referencia como Buzzfeed, QZ, Huffington PostGawker o Netflix, entre otras, tienen un denominador común: han puesto todas las herramientas y posibilidades que ofrece “lo digital” para dar respuesta a las demandas del usuario. Asistimos al auge de los “customer media”, aquellos medios que han sido capaces de crear un ecosistema en el que utilizan lo digital para dar valor al usuario. Este conocimiento se fundamenta en los siguientes ejes:

1. Una correcta gestión del DATA. 

Olvidémonos de si es bigdata o smalldata, lo importante es conocer al usuario.  De lo que a estas alturas no cabe duda es de que los datos se han convertido en la principal fuente de conocimiento de éstos. El gran reto de las organizaciones periodísticas es crear una cultura del dato como eje del conocimiento del usuario. La analítica web, la escucha activa, los datos de registros, etc. deben estar en la cabeza de todos y cada uno de los miembros de la organización sin excepción, desde el CEO al último redactor, pasando por el equipo comercial.

2. Apuesta por la comunidad

Para los medios “lo social” va más allá de las redes sociales y hay que interpretarlo como la capacidad de crear comunidades en torno a una marca y por tanto de interactuar con los usuarios. Los medios nativos llevan en su ADN la generación de comunidades, eldiario.es o Materia son buena muestra de ello. Además, la escucha activa es la vía directa más rápida para saber cuáles son sus intereses. La creación de comunidades en torno a las marcas es uno de los principales retos a los que se enfrentan los medios online tradicionales, piedra angular de los modelos de ingresos en el futuro. Si no lo es ya, debería ser una de las obsesiones de los responsables y gestores de las compañías.

3. Omnicanalidad

La aparición y auge de teléfonos inteligentes y tabletas representan un hito en el consumo de medios digitales. El mobile se ha convertido en una categoría en sí misma para el sector, que implica cambios fundamentales, tanto en el desarrollo de productos y servicios, como de nuevos modelos de negocio. El auge de los dispositivos móviles y la hiperconectividad (lo que hemos denominado el mobile) permite reinterpretar a McLuhan y considerar que el  “mobile se ha convertido en el mensaje”

4. El Contenido

En el offline, cuando los medios controlaban la cadena de distribución, el contenido era el rey. En el ecosistema digital, un mundo de abundancia y distribuido, la pérdida del control de la distribución ha puesto de manifiesto que el contenido por sí solo es un rey con poco poder. El equilibrio más complejo para los medios tradicionales, que parten de unos estándares de calidad clásicos, es adaptarse a las demandas de los nuevos usuarios sin perder la esencia de sus contenidos y líneas editoriales. Es el efecto del “dilema de la innovación” de Christensen aplicado a los medios.

El éxito de los “customer media” no está en ser digital “perse” sino en que han sabido poner los datos (big o small) al servicio del medio, ya sea para mejorar la toma de decisiones editoriales, de producto y/o de negocio, han conseguido canalizar el potencial de las redes sociales para generar comunidad y dirigir audiencias a sus sites, así como saber aprovechar las oportunidades de cada canal ofreciendo al usuario lo que requiere en cada momento y en cada lugar. En definitiva, pensar que el usuario sí es verdaderamente el REY.

Internet expandida

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El pasado mes de marzo se cumplieron 25 años desde que Tim Berners-Lee, un físico que por entonces trabajaba en el Centro Europeo de Investigación Nuclear (CERN) en Ginebra, ideó un “sistema de distribución de documentos de hipertexto” lo que hoy conocemos como la WWW. En estos 25 años hemos asistido a la popularización de la web, y con ello, a una de la revoluciones tecnológicas más importantes de la historia de la humanidad cuyas implicaciones, con sus claros y oscuros, solo ahora empezamos a comprender en toda su dimensión. Un cuarto de siglo en el que han surgido cambios que han ido dando paso a diferentes etapas: la burbuja .com, la internet social, etc.

Tras muchas especulaciones, aciertos y fracasos cometidos durante este corto pero intenso período de tiempo empezamos a entender la dimensión del fenómeno y los pilares sobre los que se está construyendo la actual WWW sustentada en la nube, lo social, el mobile, la internet de las cosas y los datos; en definitiva, una Internet expandida.

Acceso a la nube

La nube se ha consolidado como el modelo sobre el que se desarrolla el ecosistema digital. Por ello el acceso se ha convertido, como anticipara el sociólogo y economista Jeremy Rifkin, en la puerta de entrada a la economía digital. Esta vía, muy fructífera desde el punto de vista de ingresos, sigue estando dominada en su mayoría por los operadores de telecomunicaciones, poseedores de las redes, tanto fijas como móviles. Aunque la barrera de entrada sigue siendo muy elevada, es previsible que paulatinamente pueda ir cambiando, como pone de manifiesto la apuesta de Google Facebook por crear redes alternativas. Según estimaciones de Deloitte, la actividad económica vinculada a la conectividad, solo en los países en vías de desarrollo, podría generar un aumento del 72% en la tasa de crecimiento del PIB, y más de 140 millones de nuevos puestos de trabajo. La nube impone sus propias reglas de funcionamiento que a su vez van configurando la arquitectura de la economía digital.

La era post PC: ‘mobile’ y más allá

Se estima que durante el último trimestre de 2013 el número de tabletas, vendidas superó por primera vez al de PCs. Concretamente en EEUU, el pasado mes de enero los usuarios utilizaron por primera vez más teléfonos inteligentes y tabletas que PCs para acceder a Internet. Los dispositivos móviles representan ya el 55% del uso de Internet. El móvil se ha constituido en una categoría en sí mismo, desbancando al PC como puerta de entrada a Internet, lo que conlleva profundos cambios en usos y hábitos de comportamiento.

article_495_contents_5931_originalDesde el año 2009 las ventas de smartphone y tabletas se ha disparado mientras que el crecimiento de PCs tanto en el ámbito empresarial como en el hogar se estancaba.  De esta forma, se está configurando una nueva generación digital constituida por los que hemos venido a llamar “nativos móviles” aquéllos cuyo principal acceso a Internet se realiza a través de dispositivos móviles. La principal función del dispositivo ya no es hablar sino estar conectado. El auge de los dispositivos móviles implica cambios en los hábitos  de los usuarios. Según datos reportados por Facebook esta misma semana casi el 27% de sus usuarios accede a la plataforma exclusivamente a través del móvil, mientras los que acceden exclusivamente a través de PCs son sólo el 21% de su base total de usuarios. Por todo ello podemos hablar de una nueva generación, los denominados “nativos mobile”: aquellos usuarios, empresas e incluso países que han encontrado en los dispositivos móviles una forma de acelerar su incorporación a la sociedad digital.La Internet social

En 2004 Tim O’Reilly popularizaba el término Web 2.0 para describir la evolución que estaba experimentando Internet gracias a las nuevas plataformas, blogs, wikis, redes sociales, etc. que permitían la participación de los usuarios. Con este término se clasificaban a todos aquellos sitios en los que los usuarios participaban de forma activa y/o colaborativa en la creación y compartición de información.

En estos diez años no se ha consolidado un modelo de negocio claro vinculado a los medios sociales, pero éstos se han hecho imprescindibles para cualquier negocio. Ya sea para la generación de audiencia, para mejorar la atención al cliente o para la captación de datos, la “capa social” se ha convertido en un atributo indispensable para todos los negocios digitales. Parece difícil hacer negocio con la internet social, pero todo negocio necesita ser social.

Internet de las cosas (IoT)

Si el éxito indiscutible de la web social ha sido poder conectar y hacer participe a las personas, se estima que más 1/3 de la población mundial está conectada, el siguiente paso es la interconexión de objetos, lo que supone un cambio de escala y probablemente de modelo de Internet.

Las previsiones sobre la velocidad de crecimiento varían dependiendo de la fuentes, pero parece evidente que su crecimiento será exponencial estimándose que en 2017 el número de objetos conectados supere al conjunto de PCs, smartphone y tablets.
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La Internet de las cosas (que excluye PCs, tabletas y smartphones) se prevé que la IoT pueda alcanzar, dependiendo de las fuentes entre 26.000 50.000 millones de objetos conectados en 2020. La IoT ofrece nuevas oportunidades y nuevos modelos de negocio, más que la Internet social y representa un salto de escala en magnitud.Los datos

¿Y qué hace mover esta nueva Internet expandida? Parece que existe consenso en que los datos son el combustible que impulsa la economía digital. Toda nuestra vida digital deja rastro: los sitios que visitamos, los enlaces a una marca o a una noticia, nuestras relaciones y contactos en las redes sociales, todo se convierte en datos, que correctamente gestionados, pueden llegar a ser una gran fuente de valor.

A lo largo de la historia la relación de los usurarios con las pantallas ha ido en aumento. A medida que éstas se han ido aproximando, desde la pantalla del cine a la de los teléfonos móviles, la captación de datos ha ido en aumento, lo que ha permitido un mayor conocimiento del usuario.

En esta continúa e imparable aproximación las pantallas que han llegado más recientemente son las de los denominados wearables (gafas, pulseras, relojes, anillos, etc.) pero éstas no serán las últimas, ya están aquí los ‘parches conectados’ o smart skin. La magnitud y personalización de los DATOS es inversamente proporcional a la distancia que nos separa de las pantallas con las que interactuamos.

Estamos, por tanto, inaugurando una nueva etapa de la web de magnitudes impensables hasta la fecha, y cuyo impacto, tanto económico como social, es imprevisible. Bienvenidos a la Internet Expandida

Las 15 claves para entender Google

descargaGoogle representa la revolución que ha supuesto la irrupción del mundo digital. Aunque el dominio “Google” fue registrado en 1997, no es hasta el 27 de septiembre de 1998 cuando sale a la luz el buscador. Se cumplen 15 años desde que dos jóvenes estudiantes de la Universidad de Stanford, Larry Page y Sergey Brin, pusieron en marcha el servicio que en gran medida contribuyó al auge de Internet y, por qué no decirlo, a la transformación de los negocios y en cierta medida de la sociedad. Éstas son las claves de su desarrollo.

1. Pensar a lo grande. Desde sus comienzos, cuando Page y Brin eran dos jóvenes estudiantes de posgrado, siempre han demostrado una gran ambición y amplias miras. Ya entonces se planteaban como objetivo “ordenar toda la información del mundo”. Parece que con los años no ha decaído esta ambición. Su último anuncio, la creación de Calico, una empresa especializada en salud, pretende “prolongar la vida de las personas”.

2. Su modelo de negocio. Google pone en marcha el más efectivo modelo de negocio nativo digital. A partir del éxito de su buscador, consigue adaptar la tecnología que hace posible la publicidad contextual a través de su servicio Adwords, sin duda el gran acierto que ha hecho de Google una máquina de hacer dinero. En 2012 facturó 50.175 millones de dólares con un beneficio neto de 10.740 millones, siendo la principal fuente de ingresos la publicidad del buscador.

3. Innovación. Uno de los éxitos de Google ha sido su capacidad de desarrollar una cultura y un modelo de innovación que se han convertido en referente universal. En palabras de Eric Schmidt, presidente ejecutivo: el acierto ha sido “sistematizar la innovación” al permitir que sus empleados dispongan de un 10% de su tiempo para desarrollar proyectos personales.

4. Adquisiciones. La compañía de Mountain View se ha caracterizado por su vocación de adquirir talento, tecnología y nuevos negocios gracias a la compra de compañías. Google ha tenido claro que es mejor centrarse en aquello que mejor sabe hacer y adquirir aquellas empresas que lo hacen mejor en otros campos o están mejor posicionadas. Desde febrero de 2001, Google ha adquirido 129 empresas.

5. YouTube. Uno de los mejores ejemplos para explicar el anterior punto. Google compró YouTube en 2006 por 1.550 millones a pesar de que disponía de su propio site de vídeos Google Video. YouTube, con más de mil millones de usuarios únicos mensuales y alrededor de un millón de anunciantes, es la apuesta de la compañía en el mercado audiovisual.

6. Android. Consciente desde hace años de la creciente importancia de la movilidad como medio de acceso a Internet y de los cambios de hábitos que conlleva, Google ha ido construyendo su ecosistema mobile sustentado en su sistema operativo Android y en sus dispositivos, aunque tras varios intentos fallidos optó por la compra de Motorola.

7. Integración. Es una de sus ventajas competitivas: su capacidad de integrar productos y servicios como Gmail, GoogleMaps, YouTube, etc, ofreciendo un completo y complejo ecosistema digital que en muchos casos ha provocado que sus rivales le acusen de abuso de posición dominante.

8. Google Glass. Lo que pudiera parecer ciencia ficción, Google es capaz de ponerlo en práctica y hacer que parezca fácil. La llegada de las Google Glass anticipa un nuevo campo en el que confluye el Internet de las cosas y la computación integrada o portable (wearablecomputer), y en el que las pantallas se nos acercan cada vez más para lograr una mayor interacción y un mayor conocimiento de nuestros hábitos y gustos. Se abre una nueva etapa no exenta de riesgos y oportunidades.

Durante estos 15 años no ha sido todo un camino de rosas y cuenta en su historial con unos pocos aunque sonoros fracasos:

9. Censura en China. En su carrera por el crecimiento hacia nuevos mercados, en 2005 Google no dudó en colaborar con el Gobierno de China y censurar los resultados de búsqueda contrarios a sus políticas. A pesar del acuerdo inicial y tras un ataque cibernético organizado por el propio gobierno, Google decidió retirarse para trasladarse a Hong Kong.

10. Sospechas de espionaje. Según las filtraciones de Edward Snowden, Google, junto a otras empresas de Internet, habría recibido millones de dólares por su colaboración en el programa de espionaje Prisma, realizado por la Agencia Nacional de Seguridad estadounidense. Un caso aún por esclarecer.

11. Redes sociales. Es evidente que no son su fuerte. Ninguno de los intentos por desarrollar entornos sociales como Orkut o Buzz han cumplido las expectativas. Google no ceja en el empeño y se ha planteado como una prioridad estratégica Google+, aunque no acaba de despegar como alternativa a Facebook, ni siquiera a LinkedlIn, que sobre el papel parecía que sería la más perjudicada. No obstante, Google tiene músculo financiero y capacidad suficiente para no darse por vencido.

12. Google y los editores. La relación de los medios con Google ha sido siempre ambivalente, oscilando entre la admiración y el odio. La prensa achaca a Google que se aproveche de sus contenidos para su propio beneficio, al tiempo que los editores no pueden dejar de dedicar esfuerzos y recursos para que sus noticias salgan bien posicionadas.

Google no puede parar de evolucionar e innovar a la misma velocidad que lo hace internet y se enfrenta ahora a importante retos:

13. Negocio Mobile. A pesar del dominio de Android y a la espera de los nuevos terminales de Motorola, uno de los retos es saber si el negocio de la publicidad móvil va ser tan rentable para Google como lo ha sido para el buscador.

14. Crecimiento. Sobre Google siempre pende una espada de Damocles, su imparable crecimiento puede llevarle a ser acusado de monopolio y, como le ha ocurrido a otras empresas, a su segregación.

15. La confianza de los usuarios. Google debe mantener la relación de credibilidad y confianza que ha mantenido con los usuarios. No es suficiente ofrecer servicios innovadores si los usuarios pierden la confianza con casos como el de la NSA. Google debería volver a sus orígenes y poner como prioridad su lema “don’t be evil”.

Artículo publicado en Expansión el 28/09/2013

Apple y la ‘obsolescencia creativa’ (redifusión)

Podría pensarse que la vida de uso de un producto va en función de la calidad del mismo y dado que todo fabricante aspira a ofrecer productos de gran calidad, cualquier producto debería tener, si no una vida ilimitada, si la mayor duración real posible. Pero, como todos sabemos, en realidad, esto apenas sucede ya que los fabricantes, desde las primeras fases de su diseño inicial, planifican y delimitan de antemano cuánto debe durar un producto o servicio. Es lo que ha venido a denominarse la obsolescencia programada u obsolescencia planificada. Huelga decir que, en gran medida, este modelo, nos guste o no, es uno de los motores de la economía de mercado.

Precisamente la estrategia de Apple, orientada a potenciar la obsolescencia programada, es para el economista Paul Krugman una de las causas que explica su éxito y, más importante aún, la razón por la cual el iPhone 5 se convertirá en un importante estímulo para la economía de los EEUU. Según las estimaciones de JP Morgan, el nuevo teléfono inteligente de Apple podría incrementar durante el último trimestre de 2012 entre un cuarto y medio punto porcentual el crecimiento del PIB en los EEUU.

Ciertamente, como bien demuestra su último lanzamiento, Apple se ha convertido en el rey de la obsolescencia planificada. Pero, frente a los modelos que podemos considerar más recurrentes, orientados a diseñar y fabricar productos que se estropean o que dejan de funcionar correctamente pasado cierto tiempo, la obsolescencia planificada de Apple resulta más sutil y sofisticada ya que se basa en ofrecer productos mejores y más innovadores a pesar de que el modelo anterior siga siendo útil y operativo.

Sin embargo, en esta ocasión Apple ha recibido más críticas de lo que suele ser habitual. En este caso se deben principalmente a la incorporación de un nuevo conector de 8 pins llamado Lightning. El cambio, en contra de la tendencia generalizada del resto del sector, ha sido presentado por la compañía de la manzana como una innovación indispensable e inevitable para poder disminuir algunos milímetros el grosor del aparato, lo que implica que todos los usuarios que utilizan accesorios como, por ejemplo, unos altavoces se vean obligados a comprar un adaptador. No parece que fuera una demanda generalizada de los usuarios, pero gran parte de ellos lo percibe como una mejora aunque implique un gasto adicional. Este vertiginoso proceso de sacar productos anualmente con constantes innovaciones esconde también una intencionalidad destinada a imponer estándares de facto. Ya ocurrió con las tarjetas micro-SIM y parece que va a suceder lo mismo con su conector.

¿Se imaginan tener que cambiar de lavadora, lavaplatos o incluso de TV cada año debido a una mejora tecnológica? Lo que para otras industrias sería una temeridad para el mundo de los dispositivos móviles, y más concretamente en el caso de Apple, resulta ser la quinta esencia de su negocio. Entonces, ¿dónde se encuentra la línea roja entre la innovación que aporta mejoras sustanciales y los cambios superfluos orientados a crear la falsa necesidad de cambiar de dispositivo casi anualmente? Como siempre los usuarios tienen la palabra.

Se podría pensar que ante esta situación muchos se rebelarían por tener que desembolsar periódicamente una elevada cantidad. Pero los números son tozudos y nuevamente parecen darle la razón a Apple. Según datos de la propia compañía, durante el primer fin de semana desde el lanzamiento del iPhone 5 se vendieron más de 5 millones de unidades, lo que significa que todas las estimaciones hechas por los analistas con anterioridad han resultado ampliamente superadas. Más aún, según la consultora aytm.com el 87% de los actuales propietarios de algún modelo anterior estarían dispuesto a comprar el nuevo iPhone 5.

Hace más de 70 años otro economista, Joseph Schumpeter popularizó el concepto de “destrucción creativa” para describir el proceso de regeneración de los ciclos económicos, en el que la renovación de los modelos antiguos, gracias a la innovación, era el motor que transformaba a las personas y a las organizaciones favoreciendo el crecimiento económico. No cabe duda de que Apple ha sabido innovar también en las teorías económicas, convirtiéndose en el precursor de la ‘obsolescencia creativa’.

(Este post se basa en el artículo publicado el 26 de septiembre de 2012 en la Cadena Ser,  en la sección de tecnología).