Los #customermedia: entre la plataforma y el contenido

medios contenido tecnologiaAunque los modelos de pago ya empiezan a dar resultados para algunos sitios de referencia como The Wall Street Journal, Financial Times o The New York Times, no parece que a corto plazo se conviertan en la fuente de ingresos que permita de forma generalizada la supervivencia de los medios on line. Por ello, durante algún tiempo, la principal fuente de ingresos seguirá siendo la publicidad. El actual modelo publicitario digital, aunque en revisión y en pleno proceso de transformación, aún se sustenta en la generación de grandes audiencias.

La estrategia para atraer audiencias ha evolucionado al mismo tiempo que lo hacia la propia Red. Hasta la llegada de las redes sociales, el posicionamiento en buscadores, es decir en Google, era la vía inevitable para atraer a la audiencia. Con la llegada de las redes sociales y el auge de los móviles, los hábitos de acceso a la información de los usuarios ha cambiado drásticamente; lo que ha provocado que tengan que incluir equipos especializados para saber cómo posicionarse adecuadamente en cada una de ellas o hacer posible el consumo de sus contenidos. Yaanticipábamos en 2010 cómo crecería la generación de tráfico hacia los medios proveniente de las redes sociales y cómo han evolucionado las estrategias de los medios al respecto. Se ha llegando al caso de que en Buzzfeed se insta a sus redactores a no pensar tanto en términos de SEO sino en cómo resultar atractivos en las redes sociales. De esta forma, desde hace algunos meses su CMS permite editar y modificar las URL que antes se generaban de forma automática para que los redactores puedan “jugar con éstas y obtener mejores resultados de tráfico”. Lo que ha venido a denominarse como estrategias de “social URL

Se da la paradoja de que uno de los grandes activos de los medios on line tradicionales sigue siendo la capacidad de sus marcas para generar audiencias, pero en un ecosistema en el que son dependientes de plataformas en manos de terceros. El control de tres de las principales vías que dan acceso a los sites de información y entretenimiento: buscadores, redes sociales y apps están en manos de compañías tecnológicas. Es significativo que ninguna de las plataformas de distribución digital haya sido creada por un medio de comunicación. La innovación y disrupción en este sentido ha sido ajena al sector.

Desde los inicios de Internet los medios han luchado, en la mayoría de los casos sin éxito, para convertirse en plataformas tecnológicas. Recordar en este sentido los fracasos en el lanzamiento o en la adquisición de redes sociales por parte de alguna de las cabeceras tradicionales. Ha sido la llegada de los “customer media”, en su calidad de modelos híbridos a medio camino entre plataformas tecnológicas y editores, los que parecen haber encontrado un equilibrio para poner en valor los contenidos propios y los de su comunidad de usuarios en plataformas propias, al tiempo que disminuyen su dependencia de terceros. Es lo que denomina Nick Diakopoulus como “Plataforming the news”.

En este contexto se comprende el auge de la publicidad nativa, que puede convertirse en el “Caballo de Troya” de los medios que quieren explotar sus contenidos también en plataformas de terceros, principalmente en las redes sociales. Buzzfeed, Medium o QZ.com son algunos ejemplos de esta tendencia que previsiblemente se extenderá a muchos oros medios durante 2015.

#Tendencias2015

En nuestro seguimiento de la sociedad digital se observa cómo seguimos avanzando inexorablemente hacia la Internet expandida. Como en 20112012, 2013 y 2014, una vez más, intentamos anticipar qué será relevante durante el próximo año en el mundo digital. Una selección de diez tendencias digitales que quedan resumidas en la siguiente tabla:

tendencias 2015 pepe cerezo

 

Diseño:ideaoriginal

La conjura contra los medios

descargaA pesar del esfuerzo que están haciendo los medios por sumarse a la transformación digital parece como si existiera una confabulación para que no acaben de despegar. Más allá de los muchos errores cometidos, es como si cada nueva innovación, cada nueva plataforma se convirtiera en una barrera o en un pesado lastre que se suma a los anteriores y que impide mejorar la cuenta de resultados.

móviles publicidadAunque todavía se encuentran inmersos en su particular travesía del desierto, tanto por causas propias como ajenas, parecía que los medios empezaban a encontrar una cierta zona de confort. Pero el imparable auge de dispositivos móviles ha puesto de manifiesto nuevos retos cuyas consecuencias para el modelo de negocio pueden ser muy perjudiciales a corto plazo.

Comienza a ser un tanto irritante escuchar por enésima vez que el próximo año será el del despegue de la publicidad en los móviles. Las previsiones generalizadas no pueden ser más halagüeñas, según un reciente estudio de Business Intelligence se prevé que la inversión publicitaria en movilidad en los Estados Unidos superará los 42.000 millones de dólares en 2018, con una tasa de crecimiento anual compuesta (CAGR) del 43%. Sin embargo, la realidad es que, a día de hoy, sigue existiendo una gran disparidad entre el tiempo que lo usuarios pasan con sus dispositivos y la inversión publicitaria que representa, contradiciendo claramente la teoría de la economía de la atención.

No vamos a insistir en la importancia de la movilidad y en el proceso transformador que conlleva, pero conviene analizar los problemas a los que se enfrentan los medios on line tradicionales ante esta nueva realidad.mobile Como sucedió con la llegada de la web, los medios han intentado trasponer al móvil lo que hacían online, con resultados dispares. Tras años de profundos cambios y en pleno intento por trasformarse hacia el negocio digital, la movilidad está haciendo replantearse, de nuevo, el camino recorrido hasta la fecha. Incluso “medios líquidos” como QZ.com o Medium, pensados por y para la web, han tenido que llevar a cabo cambios de diseño, que afectan también a la publicidad, para dar respuesta a los hábitos de consumo de los usuarios en smartphones y tabletas. Estos cambios, que se pueden llevar a cabo de una forma más o menos sencilla en los medios de reciente creación, son de gran trascendencia y complejidad para las cabeceras online tradicionales.

En primer lugar hay que considerar los problemas para la medición de audiencias online. Si complicado fue llegar a un cierto consenso dentro del sector para la medición web, los problemas técnicos y conceptuales que conlleva la movilidad no lo hacen más fácil, con evidentes y acuciantes implicaciones para el sector de medios. La falta de datos consensuado está provocando que las marcas sigan sin confiar plenamente y que se mantengan a la espera de ver cómo evolucionan antes de destinar más inversión en movilidad. Esta situación acarrea que algunos medios tengan que paralizar el lanzamiento de productos y servicios en movilidad por la falta de ingresos. La dificultad de medir las audiencias en los diferentes dispositivos ha venido a dificultar el ya de por sí complejo panorama de la analítica.

Por otra parte, el desarrollo de la publicidad en movilidad es muy reciente. En este sentido queda mucho por mejorar en formatos publicitarios, si bien es cierto que poco a poco están apareciendo soluciones innovadoras que antes o después obtendrán resultados.

Pero, sin duda, uno de los debates más relevantes a los que se enfrentan muchos medios es la de dar respuesta a la necesidad de adaptar sus sitios a diseño responsive. Aunque pudiera parecer una discusión más centrada en ámbitos técnicos o de diseño, lo que verdaderamente subyace son aspectos puramente de negocio. El diseño responsive, que para otros sectores aporta más ventajas que dificultades, para los medios se convierte en un nuevo reto ya que lleva consigo una perdida significativa de posiciones publicitarias, lo que representa una disminución inmediata de ingresos que podría variar entre un 10 y un 20%. A esto hay que sumar la paulatina disminución del tráfico a la home -debido a los cambios en los hábitos de consumo de contenidos que obedece al auge de las redes sociales- que afectará a su comercialización tanto en web como en móvil.

Una vez más, un avance técnico enfrenta a diferentes intereses dentro de la organización. En esta ocasión, entre los departamentos editoriales que observan una creciente demanda de contenidos que se adapten a las pantallas de menor tamaño y el departamento comercial que ve peligrar los ingresos conseguidos con esfuerzo.

Par revertir este proceso, los medios tendrán que apostar por la innovación en formatos y, lo que es más importante, convencer a los anunciantes para que apuesten por el móvil y hagan posible que el 2015 sea realmente el año mobile.

Los medios en su laberinto

mediosdigitales laberinto

Cuanto mas avanzamos en el desarrollo de los negocios de internet más complejos y contradictorios parecen, sobre todo en lo que se refiere a los medios digitales. Todo lo que hasta ayer parecían certezas transmutan en poco tiempo para volverse del revés. Si bien es cierto que tenemos un idea aproximada de las nuevas reglas del juego que gobiernan el mundo digital, parece que nos falta ajustar la “letra pequeña” del negocio.

La red es líquida, cambiante y viva. Su propia dinámica de transformación constante conlleva efectos inciertos y contradictorios. Las certezas duran lo que se tarda en leer esta entrada. Los medios siguen siendo el sector que más sufre la vertiginosa dinámica de la Red, habiéndose convertido en un laboratorio de experimentación de las novedades e innovaciones que más tarde impactarán en el resto de sectores. Éstas son algunas de las tendencias de los últimos tiempos pero, si no les gustan, pronto habrá otras:

1. La “home” ha muerto.

El auge de las redes sociales ha modificado los hábitos de acceso y consumo de la información. Los usuarios aterrizan en los sitios de información a través de enlaces que han encontrado en las redes sociales. El número de lectores que lo hacen a través de la pagina principal desciende rápidamente. Ya lo anticipaba el New York Times en su informe Innovation, estudio que ya se ha convertido en referencia para el sector:

“Traffic to the home page has been declining, month after month, for years. Traffic to section fronts is negligible. Traffic on our mobile apps, which are mostly downstream replicas of our home page and section fronts, has declined as well.”

Mientras esto sucede, los anunciantes siguen prefiriendo estar en la “home”despreciando el resto del inventario.

2. El tráfico social se incrementa “peligrosamente”.

Para medios como Buzzfeed, el 75% del tráfico proviene de redes sociales. Lo que podría parecer una gran noticia para algunos pronto podría convertirse en un gran riesgo. Es evidente que los medios tienen que aprovechar y posicionarse donde está la audiencia. Pero, una vez más, corren el riego de ceder, más si cabe de lo que ya lo han hecho, el control de las distribución, convirtiéndose en el eslabón más débil de la cadena. Algunos medios han llegado al extremo de publicar directamente sus contenidos en las redes sociales, es el caso de NowThis que ha firmado un acuerdo para crear vídeos de noticias de última hora en exclusiva para Twitter.

3. De productos a servicios.

Si coincidiendo con el fin del siglo pasado fuimos testigo de la “napsterizacion” de los modelos de distribución de contenidos, en la actualidad asistimos a la “spotifycación” de los modelos de negocio. En definitiva, la transformación de productos en servicios. Esta tendencia que parece estar dando buenos resultados en otros sectores no ha conseguido concretarse en una solución exitosa en el caso del consumo de información. Amazon, que ya hizo un movimiento parecido en el sector editorial, tienen muchas oportunidades de intentarlo con éxito a través de un hipotético “Kindle Post”.

4. El tráfico móvil.

Aunque el tráfico móvil para los medios no para de crecer, la publicidad no lo hace proporcionalmente. La atención se ha desplazado al móvil pero, por el momento, no ha arrastrado consigo la atención de los anunciantes. Varios factores pueden servir de explicación, como la falta de un estándar de medición consensuado por el sector para cuantificar tráfico desde dispositivos móviles, la necesidad de encontrar formatos apropiados y diferenciales para móviles y tabletas o las barreras relativas a la “percepción por parte del anunciante” que conlleva apostar por un nuevo canal cuando aún no se ha consolidado el anterior.

5. El poder de las marcas tradicionales.

Reconocidas incluso entre los más jóvenes, las marcas tradicionales ya no son capaces de alcanzar un alto grado de fidelización. Los lectores siguen siendo infieles y promiscuos dificultando, salvo contadas excepciones, que los modelos de membresía sean acogidos por un número significativo de usuarios

Una vez más “cuando parecía que teníamos las respuestas nos cambiaron las preguntas…”

Vídeo, ese oscuro objeto de deseo

video pepecerezoSi en algo coinciden casi todos los medios es en la importancia de potenciar su área de vídeo online.  Internet, que nació como un medio netamente escrito, se ha ido convirtiendo en el medio audiovisual que ahora conocemos. Los usuarios demandan más vídeos, los anunciantes quieren disponer de más inventario… Sin que sirva de precedente, los equipos comerciales y de contenidos están de acuerdo: necesitamos más vídeos.

Aunque llevamos años hablando de la importancia del vídeo, y son innumerables las iniciativas llevadas a cabo hasta la fecha, 2014 parece ser el año de su despliegue definitivo. Según Business insider, los ingresos por publicidad en vídeo online se incrementarán en los próximos tres años a un ritmo de crecimiento anual (CAGR) del 19,5%, por encima de cualquier otro soporte a excepción, claro está, del móvil.

Video online publicidad pepecerezo 2El Huffington Post y Buzzfeed, máximos representantes de lo que hemos venido en llamar los customer media, son a día de hoy, la punta de lanza del sector en su apuesta por el vídeo online.

La apuesta del HuffPost se llama Live y es el eje de su nueva estrategia de vídeo tras un primer intento fallido que les llevó a la redefinición de todo el área. Según datos de la compañía , actualmente producen ocho horas de programación en vivo cinco días a la semana; contenido que es editado en pequeñas píldoras que le permiten crear una gran cantidad de contenido audiovisual en poco tiempo, aumentando así de forma exponencial su inventario publicitario. Según sus datos, desde el lanzamiento hace menos de dos años han generado 1.400 millones visualizaciones.

Por su parte Buzzfeed, el “medio líquido” por excelencia que ha conseguido “diluir las fronteras” entre la información más seria y el entremetimiento más superficial, entre los contenidos y la publicidad, apuesta de forma decidida por el vídeo. Y lo hace apoyándose en una agresiva estrategia en medios sociales (75% de su tráfico) y en el aprendizaje conseguido con la publicidad nativa y el “brand content”. BuzzFeed Motion Pictures, renombrada así tras recibir una inversión el pasado verano de más de 50 millones de dólares, cuenta con un equipo de vídeo online formado por 40 personas. Como es marca de la casa, el éxito de los vídeos se sustenta en gran medida en un exhaustivo análisis de los datos de consumo de sus usuarios.

Pero los medios nativos digitales no son los únicos que apuestan por el vídeo de forma decida. Yahoo, necesitado de crecimiento y monetización para aumentar sus ingresos publicitarios tiene abierta negociaciones para la adquisición de la plataforma de publicidad de vídeo online Brightroll. La empresa trabaja con 25 de los 50 principales editores y 85 de los 100 principales anunciantes de los EEUU y se estima que obtuvo unos ingresos de 100 millones de dólares durante 2013.

A a todo esto, Youtube, ocho años después de ser adquirida por Google, sigue consolidando su liderazgo. Pese a los cambios acontecidos en este tiempo, se ha mantenido como la plataforma de vídeo por antonomasia. De aquella época de auge de la web 2.0 apenas perduran unas pocas marcas y son menos aún las que presentan unos números y una perspectiva de futuro como las de Youtube.

La plataforma de vídeo de Google ha sabido adaptarse a los cambios que han venido conformando la Internet expandida, la irrupción de la web social, el auge de los dispositivos móviles conectados, etc. Ante cada nuevo escenario ha salido fortalecido. Y algo más importante, ha sido capaz de ser referencia para diferentes generaciones. La encuesta de The Futures Company realizada entre los jóvenes de los EEUU revela que Facebook ha sido reemplazada por YouTube como la plataforma digital preferida entre los 12 y 19 años. Youtube se ha convertido en la plataforma social de vídeo online para la “generación mobile” que además presenta un inmenso potencial de negocio.

Según Bernstein Research, Youtube “podría generar en 2015 unos ingresos en torno a los 7.000 millones de dólares y alcanzar los 30 mil millones en los próximos años”. Según estos datos, el futuro de Google dependerá, a buen seguro, más de Youtube que de Google plus.

‘Customer media’: el usuario es el Rey

customer mediaLos medios tradicionales están sufriendo una larga travesía en su proceso de transformación digital. En este arduo viaje han aprendido algunas lecciones, y lo que es más importante, empiezan a dilucidarse las reglas del juego con las que tendrán que desenvolverse si quieren sobrevivir. Para algunos de los que han llegado hasta aquí podría parecer insuficiente, pero conocer el terreno que se pisa y las nuevas reglas de la economía digital es ya un gran paso para poner en marcha estrategias de transformación digital. Son los medios nativos los que con su éxito han marcado la senda que el resto ha de seguir.

Las cabeceras online de referencia como Buzzfeed, QZ, Huffington PostGawker o Netflix, entre otras, tienen un denominador común: han puesto todas las herramientas y posibilidades que ofrece “lo digital” para dar respuesta a las demandas del usuario. Asistimos al auge de los “customer media”, aquellos medios que han sido capaces de crear un ecosistema en el que utilizan lo digital para dar valor al usuario. Este conocimiento se fundamenta en los siguientes ejes:

1. Una correcta gestión del DATA. 

Olvidémonos de si es bigdata o smalldata, lo importante es conocer al usuario.  De lo que a estas alturas no cabe duda es de que los datos se han convertido en la principal fuente de conocimiento de éstos. El gran reto de las organizaciones periodísticas es crear una cultura del dato como eje del conocimiento del usuario. La analítica web, la escucha activa, los datos de registros, etc. deben estar en la cabeza de todos y cada uno de los miembros de la organización sin excepción, desde el CEO al último redactor, pasando por el equipo comercial.

2. Apuesta por la comunidad

Para los medios “lo social” va más allá de las redes sociales y hay que interpretarlo como la capacidad de crear comunidades en torno a una marca y por tanto de interactuar con los usuarios. Los medios nativos llevan en su ADN la generación de comunidades, eldiario.es o Materia son buena muestra de ello. Además, la escucha activa es la vía directa más rápida para saber cuáles son sus intereses. La creación de comunidades en torno a las marcas es uno de los principales retos a los que se enfrentan los medios online tradicionales, piedra angular de los modelos de ingresos en el futuro. Si no lo es ya, debería ser una de las obsesiones de los responsables y gestores de las compañías.

3. Omnicanalidad

La aparición y auge de teléfonos inteligentes y tabletas representan un hito en el consumo de medios digitales. El mobile se ha convertido en una categoría en sí misma para el sector, que implica cambios fundamentales, tanto en el desarrollo de productos y servicios, como de nuevos modelos de negocio. El auge de los dispositivos móviles y la hiperconectividad (lo que hemos denominado el mobile) permite reinterpretar a McLuhan y considerar que el  “mobile se ha convertido en el mensaje”

4. El Contenido

En el offline, cuando los medios controlaban la cadena de distribución, el contenido era el rey. En el ecosistema digital, un mundo de abundancia y distribuido, la pérdida del control de la distribución ha puesto de manifiesto que el contenido por sí solo es un rey con poco poder. El equilibrio más complejo para los medios tradicionales, que parten de unos estándares de calidad clásicos, es adaptarse a las demandas de los nuevos usuarios sin perder la esencia de sus contenidos y líneas editoriales. Es el efecto del “dilema de la innovación” de Christensen aplicado a los medios.

El éxito de los “customer media” no está en ser digital “perse” sino en que han sabido poner los datos (big o small) al servicio del medio, ya sea para mejorar la toma de decisiones editoriales, de producto y/o de negocio, han conseguido canalizar el potencial de las redes sociales para generar comunidad y dirigir audiencias a sus sites, así como saber aprovechar las oportunidades de cada canal ofreciendo al usuario lo que requiere en cada momento y en cada lugar. En definitiva, pensar que el usuario sí es verdaderamente el REY.

Zite & Flipboard, la información en la era mobile

Flipboard ziteCuando aún no se han apagado los ecos de la compra de WhatsApp por Facebook, una nueva operación vuelve a poner de manifiesto el interés y necesidad de las empresas digitales por posicionarse en el mundo mobile. El pasado día 5 de marzo se conocía que Flipboard, una revista personalizada creada  a partir de contenidos subidos a las  redes sociales y de webs de noticias, compraba Zite a CNN Wordwide, su actual propietaria.

Ni por volumen, alrededor de 60 millones de dólares frente a los 19.000 pagados por WhatsApp, ni por número de usuarios, este nuevo movimiento empresarial, al que no es difícil imaginar que pronto le seguirán otros, tendrá el mismo impacto mediático. Pero por sus peculiaridades, la unión de Flipboard y Zite, no deja de tener gran interés, sobre todo, por las posibles repercusiones en el futuro para el desarrollo de nuevos modelos relacionados con el  sector de la información.

Zite es un servicio “mobile puro”, es decir, una aplicación pensada por y para dispositivos móviles: smartphone y tablets. Básicamente se trata de un agregador inteligente de noticias que permite un alto grado de personalización y que aprende a partir de las preferencias y valoraciones del usuario, uno de los aspectos fundamentales para su compra según la nota de prensa que comunicaba la operación.

Pese a su corta vida, la aplicación que originalmente sólo estaba disponible para IOS fue lanzada en 2011, Zite presenta una intensa carrera. A penas cinco meses después de su lanzamiento fue adquirida por CNN, filial de Time Warner, por una cantidad no desvelada pero que alguna fuentes cuantificó en torno a los 20 millones de dólares. En apenas tres años vuelve a cambiar de manos. Por su parte, CNN no quiere desvincularse del todo y como parte del acuerdo Flipboard lanzará varias de sus revistas a través de su plataforma.

Zite es la plataforma “nativa mobile” que mejor ha desarrollado un modelo de servicio de noticias, un “spotify” de noticias personalizado y enriquecido con la experiencia y uso del lector. Zite, en definitiva, ofrece la posibilidad de disponer de un servicio de noticias en forma de flujo informativo personalizado. Como aseguró entonces KC Estenson, gerente general de CNN Digital, “Zite representa la siguiente generación para el descubrimiento y publicación de contenidos personalizados”. Modelos líquidos para nuevos entornos cambiantes en busca de su supervivencia.

La necesidad de tener una posición de liderazgo en el mobile ha agitado el sector y parece que Facebook quiere ganar esta carrera a cualquier coste. A pesar de tener su propio servicio de intercambio de fotos compró Instagram por 1.000 millones de dólares. Aún habiendo invertido en el desarrollo de Facebook Messages la compañía de Mark Zuckerberg acaba de comprar WhatsApp y hace unas semanas anunció el lanzamiento de Paper, un agregador con muchas similitudes a Flipboard. Con la compra de Zite Flipboard se convierte en líder indiscutible de su categoría, la de los “agregadores inteligentes” de noticias. Acabará comprándola Facebook?

Articulo publicado previamente en Informativostelecinco.com

Internet, el final de la inocencia

internet mayoria edadSi algo ha puesto de manifiesto el caso Snowden es nuestra vulnerabilidad como usuarios en el entono digital. Habrá que agradecerle al ex funcionario de la NSA que nos haya mostrado, para todos aquellos que todavía no eran conscientes, que nuestros datos están expuestos al control de empresas y gobiernos y que nos hemos adentrado en la sociedad transparente. Si en la era industrial la geostrategia se regía por el control del petróleo, en la era digital lo hace por el control de los datos. Las empresas de internet se han convertido en las petroleras del siglo XXI: en lugar de extraer “oro negro” explotan datos.

En 1953  Eisenhower nombró como Secretario de Defensa al por entonces presidente de General Motors Charles E Wilson. Al ser interpelado por el comité Defensa del Senado sobre posibles incompatibilidades a la hora de tomar alguna decisión que afectara a su antigua compañía afirmó la ya celebre frase de que “lo que es bueno para el país es bueno para General Motors y viceversa”

En este contexto, empresas como Facebook, Google o Apple no pueden valorarse solo con indicadores empresariales, y hay que tener en cuenta variables geoestratégicas, lo mismo puede aplicarse para las chinas Baidu y Alibaba o la rusa Yandez. En la famosa reunión de Obama con los dirigentes de las principales empresas tecnológicas de los EEUU, bien podrían haber brindado recordando que lo que es bueno para cualquiera de las empresas presentes es bueno para EEUU y viceversa.

Pero además de su poder empresarial y económico, a las empresas de Internet  hay que sumarles su “poder blando”, utilizando la terminología de Joseph Nye, un aspecto crucial que las diferencia de las empresas industriales del siglo pasado. Silicon Valley es al “American way of life” lo que Hollywood supuso en la guerra fría. Las redes sociales no son sólo importantes plataformas publicitarias para millones de usuarios alrededor del globo sino, y lo veremos cada vez  con más fuerza en el futuro, un canal de influencia social  y político de los estados. En este sentido, como se ha puesto de manifiesto a los largo del último siglo, el poder blando de las empresas estadounidenses es mucho más potente que el asiático, la influencia tecnológica así parece demostrarlo.

De repente Internet se ha hecho mayor, y los usuarios han perdido su virginidad, una buena muestra también de la normalización de la sociedad digital, en donde tenemos cada vez más claras las reglas del juego, los pros y los contras y lo que nos jugamos todos.

Las 15 claves para entender Google

descargaGoogle representa la revolución que ha supuesto la irrupción del mundo digital. Aunque el dominio “Google” fue registrado en 1997, no es hasta el 27 de septiembre de 1998 cuando sale a la luz el buscador. Se cumplen 15 años desde que dos jóvenes estudiantes de la Universidad de Stanford, Larry Page y Sergey Brin, pusieron en marcha el servicio que en gran medida contribuyó al auge de Internet y, por qué no decirlo, a la transformación de los negocios y en cierta medida de la sociedad. Éstas son las claves de su desarrollo.

1. Pensar a lo grande. Desde sus comienzos, cuando Page y Brin eran dos jóvenes estudiantes de posgrado, siempre han demostrado una gran ambición y amplias miras. Ya entonces se planteaban como objetivo “ordenar toda la información del mundo”. Parece que con los años no ha decaído esta ambición. Su último anuncio, la creación de Calico, una empresa especializada en salud, pretende “prolongar la vida de las personas”.

2. Su modelo de negocio. Google pone en marcha el más efectivo modelo de negocio nativo digital. A partir del éxito de su buscador, consigue adaptar la tecnología que hace posible la publicidad contextual a través de su servicio Adwords, sin duda el gran acierto que ha hecho de Google una máquina de hacer dinero. En 2012 facturó 50.175 millones de dólares con un beneficio neto de 10.740 millones, siendo la principal fuente de ingresos la publicidad del buscador.

3. Innovación. Uno de los éxitos de Google ha sido su capacidad de desarrollar una cultura y un modelo de innovación que se han convertido en referente universal. En palabras de Eric Schmidt, presidente ejecutivo: el acierto ha sido “sistematizar la innovación” al permitir que sus empleados dispongan de un 10% de su tiempo para desarrollar proyectos personales.

4. Adquisiciones. La compañía de Mountain View se ha caracterizado por su vocación de adquirir talento, tecnología y nuevos negocios gracias a la compra de compañías. Google ha tenido claro que es mejor centrarse en aquello que mejor sabe hacer y adquirir aquellas empresas que lo hacen mejor en otros campos o están mejor posicionadas. Desde febrero de 2001, Google ha adquirido 129 empresas.

5. YouTube. Uno de los mejores ejemplos para explicar el anterior punto. Google compró YouTube en 2006 por 1.550 millones a pesar de que disponía de su propio site de vídeos Google Video. YouTube, con más de mil millones de usuarios únicos mensuales y alrededor de un millón de anunciantes, es la apuesta de la compañía en el mercado audiovisual.

6. Android. Consciente desde hace años de la creciente importancia de la movilidad como medio de acceso a Internet y de los cambios de hábitos que conlleva, Google ha ido construyendo su ecosistema mobile sustentado en su sistema operativo Android y en sus dispositivos, aunque tras varios intentos fallidos optó por la compra de Motorola.

7. Integración. Es una de sus ventajas competitivas: su capacidad de integrar productos y servicios como Gmail, GoogleMaps, YouTube, etc, ofreciendo un completo y complejo ecosistema digital que en muchos casos ha provocado que sus rivales le acusen de abuso de posición dominante.

8. Google Glass. Lo que pudiera parecer ciencia ficción, Google es capaz de ponerlo en práctica y hacer que parezca fácil. La llegada de las Google Glass anticipa un nuevo campo en el que confluye el Internet de las cosas y la computación integrada o portable (wearablecomputer), y en el que las pantallas se nos acercan cada vez más para lograr una mayor interacción y un mayor conocimiento de nuestros hábitos y gustos. Se abre una nueva etapa no exenta de riesgos y oportunidades.

Durante estos 15 años no ha sido todo un camino de rosas y cuenta en su historial con unos pocos aunque sonoros fracasos:

9. Censura en China. En su carrera por el crecimiento hacia nuevos mercados, en 2005 Google no dudó en colaborar con el Gobierno de China y censurar los resultados de búsqueda contrarios a sus políticas. A pesar del acuerdo inicial y tras un ataque cibernético organizado por el propio gobierno, Google decidió retirarse para trasladarse a Hong Kong.

10. Sospechas de espionaje. Según las filtraciones de Edward Snowden, Google, junto a otras empresas de Internet, habría recibido millones de dólares por su colaboración en el programa de espionaje Prisma, realizado por la Agencia Nacional de Seguridad estadounidense. Un caso aún por esclarecer.

11. Redes sociales. Es evidente que no son su fuerte. Ninguno de los intentos por desarrollar entornos sociales como Orkut o Buzz han cumplido las expectativas. Google no ceja en el empeño y se ha planteado como una prioridad estratégica Google+, aunque no acaba de despegar como alternativa a Facebook, ni siquiera a LinkedlIn, que sobre el papel parecía que sería la más perjudicada. No obstante, Google tiene músculo financiero y capacidad suficiente para no darse por vencido.

12. Google y los editores. La relación de los medios con Google ha sido siempre ambivalente, oscilando entre la admiración y el odio. La prensa achaca a Google que se aproveche de sus contenidos para su propio beneficio, al tiempo que los editores no pueden dejar de dedicar esfuerzos y recursos para que sus noticias salgan bien posicionadas.

Google no puede parar de evolucionar e innovar a la misma velocidad que lo hace internet y se enfrenta ahora a importante retos:

13. Negocio Mobile. A pesar del dominio de Android y a la espera de los nuevos terminales de Motorola, uno de los retos es saber si el negocio de la publicidad móvil va ser tan rentable para Google como lo ha sido para el buscador.

14. Crecimiento. Sobre Google siempre pende una espada de Damocles, su imparable crecimiento puede llevarle a ser acusado de monopolio y, como le ha ocurrido a otras empresas, a su segregación.

15. La confianza de los usuarios. Google debe mantener la relación de credibilidad y confianza que ha mantenido con los usuarios. No es suficiente ofrecer servicios innovadores si los usuarios pierden la confianza con casos como el de la NSA. Google debería volver a sus orígenes y poner como prioridad su lema “don’t be evil”.

Artículo publicado en Expansión el 28/09/2013

“Kindle Post” ¿el Spotify de la noticias?

KIndle postA estas alturas resulta difícil decir algo nuevo sobre la noticia del verano, la compra del Washington Post, tal es el número de análisis y especulaciones que se han hecho desde que se conociera la noticia. Y no es para menos ya que puede marcar un punto de inflexión en el sector de los medios.

Evidentemente pocos conocen realmente las intenciones de Bezos para el Washington Post, pero a nadie, ni a los medios, tan necesitados de encontrar una luz que les saque del túnel, ni a las empresas de Internet, sumidas en una constante guerra por el liderazgo, deja indiferente. Es una acción cuyo alcance real se materializará, con toda probabilidad, a medio plazo.  Pero nuestra función es especular sobre el verdadero impacto de la compra. Ni siquiera la fusión entre Omnicom y Publicis, en principio de mayor calado e impacto económico, ha tenido la repercusión mediática que la noticia de  la compra del Washington Post. Aunque la operación la ha hecho Bezos a título personal es imposible realizar cualquier análisis sin meter  en la ecuación a Amazon.

Evidentemente no sabemos a ciencia cierta con qué intenciones Bezos ha comprado una cabecera de indiscutible significado en el imaginario del mundo de la información del siglo pasado, pero sería un tanto inocente pensar que  uno de los empresarios más relevantes de la economía digital no tenga ideado ya cómo encajar su nuevo juguete en el ecosistema digital que ha ido entretejiendo y que le ha hecho uno de los hombres más influyentes del mundo.

Los cambios más disruptivos en los negocios digitales se han llevado a cabo por nuevos entrantes, ajenos casi siempre al sector en cuestión, como sucedió con la música o con los móviles. Los medios en plena crisis de identidad y de modelo ven en la operación un respiro o una última tabla de salvación a la que agarrarse.  Algunos quieren ver en Bezos al Jobs de los medios de comunicación, veremos.

Puestos a especular, ¿qué aportaría el Washington a Amazon? Los defensores del periodismo de “toda la vida” sostienen que Bezos ha comprado la cabecera, a pesar de que habría podido comprar otras redacciones mucho más baratas o que por un precio similar podría haber creado una redacción de “estrellas” incluso más potente que la del Post.  Según éstos Bezos estaría apostando por el periodismo tradicional. Sin duda el poder (actual) de la cabecera tiene un impacto mediático y sentimental incluso para el propio Bezos que habría podido influir en la decisión, pero es poco probable que haya comprado la marca Washington Post por lo que ha representado en el pasado y no por lo que le pueda ofrecer en el futuro a medio y largo plazo. Pensemos en nuevas generaciones de usuarios y en mercados emergentes como India, China, Brasil, etc., parece difícil imaginarse que la marca Washington levante pasiones como servicio global de noticias.

Sin embargo, es más fácil visualizar el “Kindle Post” como un canal de noticias asociado al ecosistema digital de Amazon. Si analizamos el modelo Kindle, éste no se basa ni el paywall ni en los micropagos, sino que se sustenta en la transformación de “productos a servicios” mediante la puesta en marcha de una tarifa plana, nada nuevo para Amazon que ya lo hace con Free Time. La compra e integración a medio plazo del Washington Post en el mundo Kindle podría significar la mayor apuesta hasta la fecha por convertir las noticias en servicios. Lo que antes ya hicieron Spotify con la música o la propia Amazon con los libros, una transformación radical de los medios orientándose a servicios, participando del flujo de información. “Kindle Post” podría, por tanto, aspirar a ser un competidor de Reuters, Blommberg o de Yahoo news, en definitiva, convertir el acceso a noticias en un servicio. 

Mientras los profesionales de los medios se han pasado una década buscando como trasplantar su modelo de negocio tradicional al online y discutiendo si los blogs eran periodismo o si las nuevas redacciones deberían ser integradas o desintegradas, las empresas de internet se apoderaban del canal de distribución a través de los dispositivos y las plataformas, la piedra angular de la cadena de valor en la era digital y, por tanto, del negocio dejando a los medios como un eslabón más. Éstos han pasado de controlar toda la cadena de valor en el mundo off line a ser el eslabón débil de la cadena digital.

Mientras los periódicos tradicionales trasmiten una visión del mundo propia de un modelo basado en la “escasez”, lo que hemos venido a denominar como los nuevos medios líquidos nacidos en un modelo de sobreabundancia se sustentarán en un flujo (stream) de información. Por eso a medio plazo es más probable que Bezos esté pensando en un servicio de información como el “Kindle Post” que en el nuevo “Washington-Amazon”