Bitcoin entre Secondlife y Napster

Bitcoin dinero digitalAunque parecen lejanos los tiempos en los que se hablaba de la “nueva economía”, la economía digital sigue padeciendo las consecuencias de su bisoñez. Lo constatamos periódicamente, cuando parece superada la última burbuja nos vemos inmersos en la siguiente.

Pocos dudan de que el proceso de transformación y de cambio de modelo provocado por la digitalización es imparable, pero seguimos moviéndonos en un entorno incierto e inestable. En gran medida la mayoría de los agentes del sector: empresas, analistas, medios de comunicación, inversores, etc. han fomentado en mayor o menor medida la montaña rusa en la que se ha convertido el mundo de los negocios y de las empresas digitales, creando en muchas ocasiones excesos y falsas expectativas de forma más o menos interesada.

Si bien es cierto que se empieza a percibir claramente cuáles son las reglas de juego y cuáles serán los principales protagonistas globales, siguen surgiendo novedades que pueden alterar un negocio, un sector o incluso el sistema financiero en su conjunto o, por el contrario, quedarse en una moda pasajera. Un nuevo ejemplo de esto es el interés suscitado por Bitcoin, la moneda virtual que acapara la atención de los medios de comunicación y de no pocos bancos centrales y entidades financieras de todo el planeta.

Bitcoin se presenta como la primera moneda electrónica global, basada en los modelos P2P descentralizados y que por tanto no necesita el respaldo de un banco central. La moneda virtual se despidió el pasado mes de noviembre con una cotización de 1.242 dólares. Son muchos las empresas y webs que se han apresurado a aceptar los Bitcoin como moneda de cambio. Además, y para ayudar a que su leyenda crezca, su origen es incierto. Se especula con que fue creada por una o varias personas desconocidas que actúan bajo el seudónimo de Satoshi Nakamoto, inquietante y atractivo, verdad?

Al tratarse de un modelo muy disruptivo podemos estar ante un fenómeno de magnitudes imprevisibles, Bitcoin podría representar el futuro de un nuevo capitalismo descentralizado o, por el contrario, ante una sobrevaloración basada en expectativas ficticias como ocurrió con Secondlife, el mundo virtual 3D que nos ofrecía una nueva realidad digital y que se desvaneció a la misma velocidad que llegó.

Ambos tienen motivos y razones para defender sus posiciones; pero aunque finalmente la burbuja Bitcoin estalle es probable que deje una importante secuela, más importante sin duda que la dejada por Secondlife. Lo verdaderamente relevante es que Bitcoin parece haber abierto un nuevo camino para lo que puede ser el dinero virtual en el futuro, con un impacto inimaginable en el modelo financiero en su conjunto. Continuando con las similitudes y buscando en la reciente historia de Internet, Bitcoin puede ser al dinero lo que Napster fue para la música. Es probable que Bitcoin desaparezca o se diluya como otros tantos servicios y tecnologías que parecían llamados a cambiar sus sectores pero, sin duda, ha abierto ya nuevos caminos.

Dada su complejidad Bitcoin presenta problemas incluso de ejecución y manejo ya que requiere grandes recursos de procesamiento, pero el trabajo colaborativo de cientos de “voluntarios” que de forma altruista participan en la minería de Bitcoins pone de manifiesto una vez más el poder de la comunidad. Las monedas virtuales han venido para quedarse y Bitcoin es pionera en lo que parece un fenómeno de consecuencias inimaginables.

No obstante, para algunos Bitcoin y el dinero digital representan el sistema perfecto para el blanqueo de capitales y las transacciones de dinero proveniente del narcotráfico o la venta de armas, mientras que para otros es el final de los bancos centrales y del control gubernamental.  Como tantas otras veces Internet abre nuevos caminos y expectativas divergentes que pueden llevarnos hacia un neocapitalismo descentralizado o hacia el fortalecimiento de una nueva oligarquía, veremos…

artículo publicado en cadenaSer.com

Las 15 claves para entender Google

descargaGoogle representa la revolución que ha supuesto la irrupción del mundo digital. Aunque el dominio “Google” fue registrado en 1997, no es hasta el 27 de septiembre de 1998 cuando sale a la luz el buscador. Se cumplen 15 años desde que dos jóvenes estudiantes de la Universidad de Stanford, Larry Page y Sergey Brin, pusieron en marcha el servicio que en gran medida contribuyó al auge de Internet y, por qué no decirlo, a la transformación de los negocios y en cierta medida de la sociedad. Éstas son las claves de su desarrollo.

1. Pensar a lo grande. Desde sus comienzos, cuando Page y Brin eran dos jóvenes estudiantes de posgrado, siempre han demostrado una gran ambición y amplias miras. Ya entonces se planteaban como objetivo “ordenar toda la información del mundo”. Parece que con los años no ha decaído esta ambición. Su último anuncio, la creación de Calico, una empresa especializada en salud, pretende “prolongar la vida de las personas”.

2. Su modelo de negocio. Google pone en marcha el más efectivo modelo de negocio nativo digital. A partir del éxito de su buscador, consigue adaptar la tecnología que hace posible la publicidad contextual a través de su servicio Adwords, sin duda el gran acierto que ha hecho de Google una máquina de hacer dinero. En 2012 facturó 50.175 millones de dólares con un beneficio neto de 10.740 millones, siendo la principal fuente de ingresos la publicidad del buscador.

3. Innovación. Uno de los éxitos de Google ha sido su capacidad de desarrollar una cultura y un modelo de innovación que se han convertido en referente universal. En palabras de Eric Schmidt, presidente ejecutivo: el acierto ha sido “sistematizar la innovación” al permitir que sus empleados dispongan de un 10% de su tiempo para desarrollar proyectos personales.

4. Adquisiciones. La compañía de Mountain View se ha caracterizado por su vocación de adquirir talento, tecnología y nuevos negocios gracias a la compra de compañías. Google ha tenido claro que es mejor centrarse en aquello que mejor sabe hacer y adquirir aquellas empresas que lo hacen mejor en otros campos o están mejor posicionadas. Desde febrero de 2001, Google ha adquirido 129 empresas.

5. YouTube. Uno de los mejores ejemplos para explicar el anterior punto. Google compró YouTube en 2006 por 1.550 millones a pesar de que disponía de su propio site de vídeos Google Video. YouTube, con más de mil millones de usuarios únicos mensuales y alrededor de un millón de anunciantes, es la apuesta de la compañía en el mercado audiovisual.

6. Android. Consciente desde hace años de la creciente importancia de la movilidad como medio de acceso a Internet y de los cambios de hábitos que conlleva, Google ha ido construyendo su ecosistema mobile sustentado en su sistema operativo Android y en sus dispositivos, aunque tras varios intentos fallidos optó por la compra de Motorola.

7. Integración. Es una de sus ventajas competitivas: su capacidad de integrar productos y servicios como Gmail, GoogleMaps, YouTube, etc, ofreciendo un completo y complejo ecosistema digital que en muchos casos ha provocado que sus rivales le acusen de abuso de posición dominante.

8. Google Glass. Lo que pudiera parecer ciencia ficción, Google es capaz de ponerlo en práctica y hacer que parezca fácil. La llegada de las Google Glass anticipa un nuevo campo en el que confluye el Internet de las cosas y la computación integrada o portable (wearablecomputer), y en el que las pantallas se nos acercan cada vez más para lograr una mayor interacción y un mayor conocimiento de nuestros hábitos y gustos. Se abre una nueva etapa no exenta de riesgos y oportunidades.

Durante estos 15 años no ha sido todo un camino de rosas y cuenta en su historial con unos pocos aunque sonoros fracasos:

9. Censura en China. En su carrera por el crecimiento hacia nuevos mercados, en 2005 Google no dudó en colaborar con el Gobierno de China y censurar los resultados de búsqueda contrarios a sus políticas. A pesar del acuerdo inicial y tras un ataque cibernético organizado por el propio gobierno, Google decidió retirarse para trasladarse a Hong Kong.

10. Sospechas de espionaje. Según las filtraciones de Edward Snowden, Google, junto a otras empresas de Internet, habría recibido millones de dólares por su colaboración en el programa de espionaje Prisma, realizado por la Agencia Nacional de Seguridad estadounidense. Un caso aún por esclarecer.

11. Redes sociales. Es evidente que no son su fuerte. Ninguno de los intentos por desarrollar entornos sociales como Orkut o Buzz han cumplido las expectativas. Google no ceja en el empeño y se ha planteado como una prioridad estratégica Google+, aunque no acaba de despegar como alternativa a Facebook, ni siquiera a LinkedlIn, que sobre el papel parecía que sería la más perjudicada. No obstante, Google tiene músculo financiero y capacidad suficiente para no darse por vencido.

12. Google y los editores. La relación de los medios con Google ha sido siempre ambivalente, oscilando entre la admiración y el odio. La prensa achaca a Google que se aproveche de sus contenidos para su propio beneficio, al tiempo que los editores no pueden dejar de dedicar esfuerzos y recursos para que sus noticias salgan bien posicionadas.

Google no puede parar de evolucionar e innovar a la misma velocidad que lo hace internet y se enfrenta ahora a importante retos:

13. Negocio Mobile. A pesar del dominio de Android y a la espera de los nuevos terminales de Motorola, uno de los retos es saber si el negocio de la publicidad móvil va ser tan rentable para Google como lo ha sido para el buscador.

14. Crecimiento. Sobre Google siempre pende una espada de Damocles, su imparable crecimiento puede llevarle a ser acusado de monopolio y, como le ha ocurrido a otras empresas, a su segregación.

15. La confianza de los usuarios. Google debe mantener la relación de credibilidad y confianza que ha mantenido con los usuarios. No es suficiente ofrecer servicios innovadores si los usuarios pierden la confianza con casos como el de la NSA. Google debería volver a sus orígenes y poner como prioridad su lema “don’t be evil”.

Artículo publicado en Expansión el 28/09/2013

4G: truco o trato

wif vs 4GHay veces que un viaje, además de una experiencia personal, te permite reinterpretar y visualizar aspectos de mayor profundidad. Me ha ocurrido con mi reciente estancia en Bogotá, una ciudad que vive un momento de ebullición económica y tecnológica sin precedentes.

En la nueva economía global, en la que en mayor o menor medida participamos,  la principal necesidad es la conexión. Siendo muy importantes, ni siquiera los dispositivos son tan relevantes como la necesidad de estar conectados. Y es ahí donde te das cuenta de la importancia del momento en el que nos encontramos. Volviendo a mi experiencia personal, las telecos son incapaces de ofrecerte de forma fácil y sencilla la conexión global. Las dificultades burocráticas que encierra tener dos tarjetas SIM del mismo operador para que la factura de datos no te desangre son una muestra de la ineficiencia del modelo de los grandes operadores. Esta pequeña anécdota personal, que sufren miles de usuarios, me ha servido para dar forma a mi opinión  en torno al lanzamiento a bombo y platillo de la tecnología 4G.

Tras haber leído y analizado sobre el tema me planteo si la apuesta por el 4G no es una estrategia de gran riesgo para las operadoras. Una estrategia inspirada, una vez más, en un modelo industrial, basado en el control de la red y pensado desde la oferta y no desde la demanda. Y precisamente mi reciente viaje,  a riesgo de equivocarme, me reafirma en esta convicción.  Evidentemente la evolución a redes 4G es un avance tecnológico increíble que permite grandes velocidades y un servicio de mayor calidad, más aún con el paulatino colapso de las redes 3G. Pero la cuestión no es tanto tecnológica como de negocio y, por tanto, de dar respuesta a las necesidades del usuario. Es decir, ¿es la 4G la solución a lo que demandan  los usuarios? mi opinión es que no.

Nuevamente nos encontramos ante la apuesta de los grandes operadores, sustentada en las infraestructuras, en un modelo de arriba a a abajo que requiere de fortísimas inversiones para el despliegue de red y un gasto inmenso en publicidad para darlo a conocer. Hemos aprendido que el avance tecnológico no es lineal y no tiene por qué coincidir con las demandas  de los usuarios. Un dato revelador, el 70% de usuarios se decantan por el acceso WiFi con el móvil, tanto en el hogar como fuera del domicilio.

Y ¿qué tiene que ver todo esto con Bogotá?,  la respuesta nuevamente tiene que ver con mi experiencia personal durante los últimos viajes a la ciudad. Curiosamente debido a un desarrollo hasta la fecha poco evolucionado de las redes móviles,  la ciudad dispone de una más que aceptable cobertura WiFi. De forma no planificada, a día de hoy, se dispone de una “red de redes” wifi tanto públicas como privadas que permiten una cobertura casi plena en la zona financiera y comercial de la ciudad. Desde el aeropuerto, pasando por espacio públicos como plazas y edificios, unido a la iniciativa privada en centros comerciales o universidades y un elevadísimo porcentaje de bares y restaurantes permiten ir saltando de WiFi en WiFi con la percepción de disponer de lo que casi llamaríamos  un “roaming WIFI virtual”.  Es más, si los taxis de la ciudad ofrecieran servicio WiFi,  sería posible estar “always on” sin necesidad de un contrato con un operador móvil.

La apuesta estratégica de los operadores y empresas de infraestructuras por la tecnología 4G esconde ir acabando con el actual modelo tarifario basado en tarifas planas de datos, poco rentable para un mercado maduro. Los operadores  se encuentran de nuevo ante el dilema del prisionero: cómo dejar de ser una utility comportándose como tal. 

 

 

Dime cómo es tu web y te diré cómo es tu empresa

 

web corporativa 2En la evolución de los espacios de contacto de las marcas con los usuarios observamos cómo día a día ganan terreno los espacios propios frente a los espacios comprados. Como es sabido, la paulatina fragmentación de los medios conlleva que los esfuerzos de la estrategia de marketing se encaminen a fomentar la interacción con los clientes y los usuarios en espacios propios, de ahí el auge de las web corporativas que, en muchos casos, han sufrido un injusta travesía del desierto. En este sentido, las web corporativas van adquiriendo una mayor relevancia convirtiéndose, cada vez más, en el eje principal del ecosistema digital de las empresas.

Fruto de esta travesía del desierto y de la herencia de la burbuja puntocom, que llevó,tanto a grandes como a pequeños, a tener una web, con el único objetivo de disponer de un escaparate online, y que han ido creciendo desordenadamente, les surge la necesidad de replantearse una estrategia web. A ello hay que sumar el auge de las redes sociales y, sobre todo, el del mundo ‘mobile’ que introduce cambios fundamentales, de los que ya hemos hablado con anterioridad, en este cada vez más complejo ecosistema digital.

Pero ojo, no confundirse. Cuando hablamos de estrategia de nuestra web no nos referimos (solo) al rediseño de ésta en términos de usabilidad y diseño. Definir la estrategia de nuestro ‘site’ consiste en alinear los objetivos que se quieren conseguir con éste,  ya sean de marca, relación, servicio o venta,  con los de la compañía;  además de que, evidentemente, se integre con el resto del ecosistema digital: redes sociales, movilidad, etc. Es decir, la estrategia de nuestra web debe estar integrada y supeditada a nuestra estrategia digital de compañía.

Si bien es cierto que en los últimos tiempos ha aumentado la sensibilidad sobre este aspecto, aún existen multitud de casos de ‘webs desastre’. Todas aquellas páginas  corporativas que con el paso del tiempo se han convertido en un repositorio, en un interno de recoger todo lo que hace la compañía y en las que deben aparecer todas las áreas y direcciones. Un cajón de sastre que, en muchos casos, no son más que la radiografía de las lucha de poder entre áreas dentro de la compañía.

Como el espacio en la ‘home’ es finito, para solucionar conflictos de visibilidad organizativa los diseñadores han encontrado una solución técnica: los carruseles, que al permitir que vayan rotando las fotos posibilita que todas áreas tengan sus 10 segundos de gloria. Este tipo de ‘sites’ deja entrever que necesitan algo más importante que un simple rediseño o limpieza de cara, en estos casos lo que se trasluce con toda probabilidad es la necesidad de la transformación digital de la organización.

Por otra parte, aún existe la convicción de que la web tiene que ser una única para toda la compañía y debe dar cabida a todos los departamentos o áreas: Cada vez más, las compañías diversifican sus espacios ‘online’ con personalidad propia, en función de sus públicos y objetivos.  Es decir, no es solo cuestión de diseño, es  cómo se interpreta lo digital dentro de la compañía. Por eso, la usabilidad y el diseño deben estar al servicio de estos objetivos y no al contrario. Para plantearse un rediseño de la web primero sería necesario una mirada interna y un análisis de procesos y de organización.

Evidentemente, una estrategia  de la web requiere un trabajo de análisis y de propuesta de valor en profundidad pero, a modo de test práctico y de forma más que esquemática,a continuación enumero unas reglas básicas sobre qué debemos y qué no debemos plantearnos cuando nos enfrentamos a repensar cómo debe ser la web de nuestra organización:

1.      Toda la compañía no cabe en la home.

2.      La web NO tiene que ser una representación del organigrama.

3.      Los carruseles no están para que todas las áreas de la compañía puedan aparecer.

4.      Utiliza terminología que entienda el usuario, no la que emplean los departamentos internos de la compañía.

5.      Utiliza la web para conocer lo que le interesa a tu usuario.

6.       No olvides que la moneda de cambio en la red son los datos.

7.      Los ‘gifts’ animados no te hacen ser más moderno.

8.      No hagas de tu web una constante autopromoción.

9.      Que aparezca un teléfono de contacto y la dirección postal no te hacen ser menos digital.

10.  Lo que no se puede medir no existe.

Pero lo más importante, hay que alinear los objetivos de la web con los de la compañía.

Este post fue publicado en Teknautas el 8/04/2004

Internet es como un iceberg

icebergEl primer contacto de algunas organizaciones con internet se asemeja al impacto de un barco contra un iceberg, esto es, se produce con la parte que no se ve. A lo largo de los últimos años hemos visto cómo las marcas se sumergían en las redes sociales sin ser plenamente conscientes de la profundidad de la parte “sumergida”, lo que ha llevado a muchas de ellas a sufrir importantes crisis de reputación.

Con la irrupción de internet y, más recientemente, con la eclosión de la internet social, las “marcas” se han convertido en entes complejos, casi orgánicos, ya que una vez lanzadas al proceloso mar de la red éstas adquieren vida propia. Desde que los usuarios poseen la capacidad de participar, también la tienen para apropiarse de las marcas, interpretándolas a su manera y transformándolas. En la construcción de las marcas también participa, lo queramos o no, el usuario.

Hasta ahora, el marketing y la comunicación corporativa han sido predominantemente unidireccionales. Con el auge de un nuevo consumidor, más activo, crítico y participativo, gracias al poder que le confieren las redes, asistimos a una rápida evolución hacia un modelo de demanda de “abajo arriba”. Ya no vale sólo con proclamar que el “usuario es el centro”, si tu compañía no lo cumple, él te lo hará saber.

Por otra parte, las redes sociales parecen el sueño dorado para cualquier departamento de marketing: millones de usuarios segmentándose voluntariamente, de forma pública y (de momento) gratuita. En este sentido, las oportunidades para las marcas parecen infinitas, pero tienen que entender que las redes se rigen por nuevos códigos y reglas que las compañías no pueden trasgredir. En este entorno no son ni los contenidos ni las plataformas sino el usuario el verdadero rey.

Por todo ello fueron, en su mayoría, los departamentos de marketing los pioneros en percibir y “sufrir” esta revolución que rápidamente les convirtió en los timoneles de las organizaciones en su senda digital. Si hay un área o departamento que haya experimentado una mayor sacudida con la llegada de la internet social éstos son, probablemente, los de marketing ya que son los que han tenido que enfrentarse a un contexto en el que las reglas cambian más rápidamente, en el que el usuario es el protagonista y en el que cualquier acción deja huella y se puede medir.

Éste es un aspecto cada vez más relevante, aunque complejo porque nunca anteriormente se había podido medir tantas cosas al mismo tiempo. Si bien es cierto que los departamentos de marketing están madurando y aprendiendo rápidamente aún queda camino por recorrer.

Mientras tanto los departamentos de comunicación, que habían quedado un tanto relegados en la gestión y control de la marca en el entorno digital, quieren también recuperar el protagonismo perdido. En muchos casos, las fronteras entre las funciones en el entorno digital de los departamentos de comunicación y marketing se desdibujan, apareciendo muchas zonas grises que pueden provocar conflictos en la organización si no se coordinan adecuadamente.

En los últimos años hemos sido testigos de cómo los departamentos de comunicación luchan por recuperar un espacio que en muchos casos abandonaron por no saber anticipar la relevancia de lo que estaba llegando. Como no nos cansamos de proclamar en este espacio, internet es mucho más que un canal comercial, de marketing o de comunicación ya que conlleva una transformación profunda de las organizaciones. Como los iceberg, la parte más profunda es la que no se ve.

Este artículo fue publicado anteriormente en Taknautas el 25/02/2013

¿Tienes estrategia en movilidad?

moviles estrategiaRecientemente hemos sabido que por primera vez en todo el mundo el tráfico de internet a través de tabletas superó al de teléfonos inteligentes. Las tabletas conducen, según el estudio realizado por Adobe, el 8% del tráfico total frente al 7% de las los ‘smartphones’. La penetración mundial de móviles supera ya el 89% de la población mundial de los cuales, aproximadamente entre un 15 y un 20%, corresponden a teléfonos inteligentes. Datos relevantes para entender la rápida evolución del ecosistema móvil.

Por simplificar y, a falta de un nombre más acertado, la movilidad se ha convertido en una categoría en sí misma, englobando el ecosistema de plataformas y dispositivos portables con capacidad de conexión a internet. Para entendernos, cuando nos referimos a los móviles cada vez hacemos menos referencia a celulares destinados a la transmisión de voz. Hagan la prueba y ofrézcanle a su hij@ adolescente un móvil sin conexión de datos a ver qué les dice.

Cuando todavía estamos analizando el impacto de internet en nuestras vidas, la movilidad está ya acelerando y transformando, a su vez la revolución digital, incidiendo en la relación de las compañías con los usuarios, con los empleados y con el resto de ‘stakeholders’. En el año 2016, según Forrester, 350 millones de empleados utilizarán de forma habitual teléfonos inteligentes para el  desempeño de sus funciones de los cuales 200 millones aportarán su propio dispositivo. Todo un síntoma.

Ante este escenario las empresas no pueden quedarse paradas, la movilidad representa para muchos negocios un cambio de modelo. Si internet supuso un cambio de modelo la movilidad es, en muchos casos, una nueva trasformación de la cadena de valor y, por tanto, de los negocios y de las organizaciones.

La salud o la banca parecen sectores llamados a liderar este proceso de cambio. Datos correspondientes al año 2012 indican que en el Reino Unido, más del 20% de la población realizó alguna operación bancaria a través de sus terminales móviles. En los Estados Unidos el 43% de las búsquedas de información médica se realizaron por medio de un teléfono móvil frente el 27% que se llevó a cabo a través de un ordenador. No es de extrañar que se hable ya de mbanking” y “mhealth” de manera habitual.

A todo lo anterior hay que añadirle el impacto que la movilidad tiene sobre los social media y la capacidad que le confiere al usuario para interactuar con las empresas y las marcas. Ahora el poder de los usuarios está en sus bolsillo.

Como sucedió con la llegada de internet o la irrupción de las redes sociales, para las organizaciones disponer de una estrategia en movilidad no reside únicamente en tener presencia en las diferentes plataformas. Está extendida la idea de que tener una estrategia en movilidad consiste en tener un par de ‘apps’, una para Android y otra para IOS. Como si de la famosa escena de los Hermanos Marx de Una noche en la ópera se tratara, muchas de las reuniones para definir la estratégica digital finalizan inevitable con “y también dos huevos duros”.

Por ello empieza a hablarse de la necesidad de establecer dentro de las organizaciones equipos orientados a crear una estrategia en movilidad para toda la compañía, más allá de la creación de ‘apps’. De esta forma, en algunas empresas comienza a emerger la figura del Chief Mobility Officer (CMO), un nuevo rol directivo con capacidad técnica y de negocio, orientado a liderar y coordinar la estrategia global en movilidad en toda la organización y que, a buen seguro, no terminará la reunión con: “y también dos apps”.

Este post fue publicado en Teknautas el 11/03/2013

¿HTML 5, ‘apps’ nativas o una tercera vía?

Html5 vs appsLa controversia acerca de los estándares y formatos es un clásico en la historia de la tecnología. Un buen ejemplo fue el de las cintas de video allá por los años 70 del siglo pasado que dio lugar a una de las primeras y más famosas guerras entre formatos, el Betamax de Sony y el VHS de JVC. Es conocido cómo la victoria e imposición de VHS sobre BETA, aunque  esta última ofrecía mejor resolución, se debió a razones estratégicas y de interés comercial más que a motivos técnicos.

Las batallas técnicas en el mundo tecnológico tienden a ser debates muy polarizados en los que las argumentaciones técnicas esconden, en ocasiones, intereses comerciales y empresariales. En un mercado cada vez más complejo y competitivo la imposición de un estándar proporciona una ventaja competitiva esencial para el liderazgo sectorial.

En pleno auge de la denominada app economy, vinculada al desarrollo y comercialización de aplicaciones móviles, somos testigos de la disyuntiva a la que se enfrentan muchas empresas y desarrolladores, de cara a decantarse por las ‘apps nativas’ o las ‘aplicaciones web’ desarrolladas en HTML5. Una interesante batalla, si bien es cierto que menos virulenta que la que desencadenó Steve Jobs contra Flash, hace ahora cuatro años, coincidiendo con el lanzamiento del iPad. Precisamente, el auge del HTML5 no puede entenderse sin la decisión que adoptó Apple para que sus dispositivos móviles smartphones y tablets no soportaran la tecnología de Adobe.

Las tiendas de aplicaciones, vinculadas a cada sistema operativo y/o dispositivo, ofrecen entornos más robustos y seguros, además de mayores ventajas a los desarrolladores y empresas,al facilitar su búsqueda y comercialización a públicos diversos. A cambio, los propietarios de las aplicaciones tienen que abonar un importante peaje ya que pierden el control y la relación con su cliente a favor del propietario de la appstore, frente a los desarrolladores y empresas que apuestan por aplicaciones web que lo que pierden en funcionalidad y rendimiento lo ganan en un menor coste de desarrollo, mayor independencia y una relación más directa con sus usuarios.

Aspecto muy relevante si, como creemos, el negocio digital se basa en los datos y en el conocimiento de nuestros usuarios, uno de los motivos por los que Financial Times, pionero en la industria de medios, lleva años apostando por su app web en HTML5, habiendo conseguido ya más de dos millones de suscriptores. En el otro lado de la balanza, Facebook, cuya apuesta por las apps en HTML5 en detrimento de las apps nativas,ha supuesto, en palabras de su fundador,el mayor error que ha cometido la compañía en el campo de la movilidad”.

El mercado en cifras

Y tras una u otra tecnología un mercado que no para de crecer. Según estimaciones sectoriales, en la actualidad el número de apps nativas podría superar los 1,25 millones, mientras que las basadas en web o HTML5 rondarían las 75.000. Un mercado que sólo en los EEUU ha generadoalrededor de 500.00 empleos.

Parece como si la web se debatiera siempre entre modelos cerrados, aparentemente más controlados, estables y seguros y modelos abiertos, más versátiles e innovadores. Aunque parece que, a día de hoy, las apps nativas ofrecen ventajas indiscutibles, la tecnología HTML5 avanza rápidamente, ofreciendo posibilidades que parecían lejanas hace apenas un año.

Es probable que el uso de aplicaciones basadas en la web irán en aumento sin que el liderazgo de las nativas peligre. De hecho, en el debate recientemente ha surgido una ‘tercera vía’ que considera que ambas son complementarias y que coexistirán durante mucho tiempo. Ni siquiera en el mundo tecnológico las decisiones pueden resolverse de forma binaria.

Este artículo ha sido publicado previamente en Teknautas.

Resumen digital 2012

Finaliza un año de transición para el mundo digital a la espera, como en el resto de sectores, de algún síntoma real y duradero de recuperación económica. El año que ahora termina deja más incertidumbres que años anteriores: en el ámbito “social y político” continúa la lucha por el control de Internet,  proyectando importantes sombras sobre los derechos de los internautas en nombre de la ‘guerra contra la piratería’. En el campo empresarial, los grandes de Internet luchan por el liderazgo de la ‘economía de la nube‘ a través del control de plataformas y dispositivos móviles conectados.  Los medios, por su parte, siguen en su particular carrera por la supervivencia con resultados dispares: mientras algunos medios tradicionales parecen abocados a la desaparición,  el futuro del periodismo podría encontrase en alguno de los  proyectos independientes que hemos visto nacer durante este año 2012.

Por cuarto año consecutivo éste es nuestro cuadro resumen del año 2012 en lo que se refiere al mundo digital:

TABLA RESUMEN 2012

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Aquí pueden encontrase los resúmenes de años anteriores

#Resumen2011

#Resumen2010

#Resumen2009

Apple y la ‘obsolescencia creativa’ (redifusión)

Podría pensarse que la vida de uso de un producto va en función de la calidad del mismo y dado que todo fabricante aspira a ofrecer productos de gran calidad, cualquier producto debería tener, si no una vida ilimitada, si la mayor duración real posible. Pero, como todos sabemos, en realidad, esto apenas sucede ya que los fabricantes, desde las primeras fases de su diseño inicial, planifican y delimitan de antemano cuánto debe durar un producto o servicio. Es lo que ha venido a denominarse la obsolescencia programada u obsolescencia planificada. Huelga decir que, en gran medida, este modelo, nos guste o no, es uno de los motores de la economía de mercado.

Precisamente la estrategia de Apple, orientada a potenciar la obsolescencia programada, es para el economista Paul Krugman una de las causas que explica su éxito y, más importante aún, la razón por la cual el iPhone 5 se convertirá en un importante estímulo para la economía de los EEUU. Según las estimaciones de JP Morgan, el nuevo teléfono inteligente de Apple podría incrementar durante el último trimestre de 2012 entre un cuarto y medio punto porcentual el crecimiento del PIB en los EEUU.

Ciertamente, como bien demuestra su último lanzamiento, Apple se ha convertido en el rey de la obsolescencia planificada. Pero, frente a los modelos que podemos considerar más recurrentes, orientados a diseñar y fabricar productos que se estropean o que dejan de funcionar correctamente pasado cierto tiempo, la obsolescencia planificada de Apple resulta más sutil y sofisticada ya que se basa en ofrecer productos mejores y más innovadores a pesar de que el modelo anterior siga siendo útil y operativo.

Sin embargo, en esta ocasión Apple ha recibido más críticas de lo que suele ser habitual. En este caso se deben principalmente a la incorporación de un nuevo conector de 8 pins llamado Lightning. El cambio, en contra de la tendencia generalizada del resto del sector, ha sido presentado por la compañía de la manzana como una innovación indispensable e inevitable para poder disminuir algunos milímetros el grosor del aparato, lo que implica que todos los usuarios que utilizan accesorios como, por ejemplo, unos altavoces se vean obligados a comprar un adaptador. No parece que fuera una demanda generalizada de los usuarios, pero gran parte de ellos lo percibe como una mejora aunque implique un gasto adicional. Este vertiginoso proceso de sacar productos anualmente con constantes innovaciones esconde también una intencionalidad destinada a imponer estándares de facto. Ya ocurrió con las tarjetas micro-SIM y parece que va a suceder lo mismo con su conector.

¿Se imaginan tener que cambiar de lavadora, lavaplatos o incluso de TV cada año debido a una mejora tecnológica? Lo que para otras industrias sería una temeridad para el mundo de los dispositivos móviles, y más concretamente en el caso de Apple, resulta ser la quinta esencia de su negocio. Entonces, ¿dónde se encuentra la línea roja entre la innovación que aporta mejoras sustanciales y los cambios superfluos orientados a crear la falsa necesidad de cambiar de dispositivo casi anualmente? Como siempre los usuarios tienen la palabra.

Se podría pensar que ante esta situación muchos se rebelarían por tener que desembolsar periódicamente una elevada cantidad. Pero los números son tozudos y nuevamente parecen darle la razón a Apple. Según datos de la propia compañía, durante el primer fin de semana desde el lanzamiento del iPhone 5 se vendieron más de 5 millones de unidades, lo que significa que todas las estimaciones hechas por los analistas con anterioridad han resultado ampliamente superadas. Más aún, según la consultora aytm.com el 87% de los actuales propietarios de algún modelo anterior estarían dispuesto a comprar el nuevo iPhone 5.

Hace más de 70 años otro economista, Joseph Schumpeter popularizó el concepto de “destrucción creativa” para describir el proceso de regeneración de los ciclos económicos, en el que la renovación de los modelos antiguos, gracias a la innovación, era el motor que transformaba a las personas y a las organizaciones favoreciendo el crecimiento económico. No cabe duda de que Apple ha sabido innovar también en las teorías económicas, convirtiéndose en el precursor de la ‘obsolescencia creativa’.

(Este post se basa en el artículo publicado el 26 de septiembre de 2012 en la Cadena Ser,  en la sección de tecnología).

Septiembre

Agosto es un mes poco propicio para las grandes noticias sobre tecnología, pero este año se ha desmarcado dejando un par de ellas que anticipan lo que puede dar de sí el último cuatrimestre del año y buena parte de 2013.

Poco se puede añadir a todo lo escrito sobre la sentencia del tribunal de california contra Samsung por infringir el uso de varias patentes propiedad de Apple. Sólo insistir en las consecuencias que puede tener para la innovación una interpretación excesivamente restrictiva del control de patentes, convirtiéndose, en contra de su propia naturaleza, en un obstáculo para la innovación. De hacerse firme la sentencia, las patentes supondrían una barrea de entrada infranqueable para nuevos agentes, concentrándose aún más el poder en una pocas empresas con el evidente riesgo de crear un oligopolio de facto. En definitiva, si el cada vez más complejo mundo de la patentes toma estos derroteros, éstas, en contra de su objetivo original destinado a impulsar la innovación, pueden convertirse en su principal enemigo, siendo el usuario final el mayor perjudicado. Habrá que estar muy atento a cómo evoluciona este asunto en los próximos meses.

La otra gran noticia es la venta a IAC de about.com por parte del New York Times Company; si bien no tiene la trascendencia de la “guerra de las patentes” es un buen termómetro de los cambios que están experimentando los principales medios online con el NYT como claro referente global. El movimiento se asemeja al realizado hace unos meses por Guardian News & Media cuando se desprendía de paidContent, el site especializado en noticias sobre contenidos digitales, vendiéndoselo a GigaOm. En ambos casos, a pesar de las evidentes diferencias de contenidos y usuarios entre ambos, el objetivo de los dos grandes medios es similar:  centrar y focalizar su estrategia hacia sus principales cabeceras: NYT y The Guardian.

La decisión del NYT denota su decidida apuesta por un modelo basado en las suscripciones y en las audiencias de calidad frente a las grandes audiencias y el modelo publicitario online tradicional. Tanto es así, que  la venta de about.com significa la caída para The New York Times de varias posiciones en el ranking de audiencia para grupos de media. Esta nueva acción es una señal más del cambio de modelo de negocio de los medios online hacia las suscripciones,  orientando su contenido hacia lo que mejor saben hacer “contenidos periodísticos de calidad”. En la actualidad sólo en los EEUU hay más de 300 periódicos online con algún tipo de paywall, habiéndose duplicado ese número en tan sólo un año.

En España, el panorama de los medios es poco halagüeño, a la espera de los  EREs previstos y de los posibles cambios en los cuadros directivos de alguno de los principales medios, la concentración del sector audiovisual, si finalmente tiene lugar la fusión entre Antena 3 y La Sexta, podría anticipar el camino para el resto del sector. Es previsible que en los próximos meses asistamos a movimientos empresariales de calado: venta de activos, alianzas y fusiones, etc., lo que dará lugar a una profunda transformación del sector en su conjunto.

Pero al tiempo que los grupos sufren la mayor crisis de su historia, aparecen infinidad de proyectos independientes que ofrecen visiones y modelos alternativos. Y es que parce claro que tanto para los medios como para los profesionales su futuro es “más periodismo“.

 

La batalla por internet se juega en el móvil

Durante este mes de agosto recuperaré y actualizaré, en la medida de lo posible, algunos de mis artículos que habían sido publicados en otros medios con anterioridad, como el que se incluye a continuación, escrito para ABC.es el pasado mes de junio.

Apple ha dado un nuevo golpe de efecto en su carrera por el control futuro de internet móvil, al tiempo que intenta sacar de la carretera a Google, a día de hoy uno de sus principales rivales. Algunas de las novedades anunciadas por la empresa de la manzana en su última presentación pública de IOS6, su sistema operativo para dispositivos móviles, son buena muestra de ello. De todas éstas seguramente sea el lanzamiento de su propia aplicación de mapas, descabalgando a Google maps de sus dispositivos, el ejemplo más llamativo de esta batalla y cuyo trasfondo es la apuesta estratégica de la empresa de la manzana por el control del negocio publicitario en movilidad.

Asistimos a los primeros movimientos de una partida que se juega con miras al medio y largo plazo. Durante 2012 se están produciendo importantes cambios en el mundo digital  ya que se están poniendo las bases de cómo va a desarrollarse el futuro de Internet. Por ello, todas las grandes empresas de internet están adecuando sus estrategias para este nuevo escenario. Los expertos dan por inaugurada la era post PC caracterizada por el auge del acceso a internet a través de dispositivos móviles. Antes de que finalice el año se habrán vendido más smarphone y tabletas  que ordenadores personales y se prevé que para 2016 aproximadamente el 80% de las conexiones a internet de banda ancha serán móviles.  Por otra parte, el auge de las redes sociales, con Facebook a la cabeza comportan también cambios de hábitos y de comportamiento de los usuarios. En la internet móvil parece que los buscadores no tendrán la importancia que han tenido hasta la fecha.

Desde la última década, y es previsible que continúe aún durante algunos años más, Google domina y controla el mercado publicitario online.  Sus resultados así parecen ponerlo de manifiesto.  Durante el segundo trimestre de 2012 ingresó 12.210 millones de dólares, un  35% más en comparación con el segundo trimestre del año anterior. Pero empresas como Apple, cuyo modelo de negocio no estaba en Internet, no pueden permitirse que Google traslade su poderío a la internet móvil, por ello cada uno de sus movimientos están orientados a tomar posición y en la medida de lo posible achicar espacio a su rival. Los mapas son un gran soporte publicitario para empresas locales y Apple quiere estar presente.

Otra clave importante para entender lo que está pasando es que Google obtiene más ganancias gracias a su presencia en dispositivos de Apple que a través de su propio sistema operativo. Por ello hace apenas un año Google realizó la adquisición más importante de sus historia al comprar al fabricante de móviles Motorola por 12.500 millones de dólares. Precisamente, el pasado mes de febrero tanto la Comisión Europea como el Departamento de Justicia de EE UU dieron el visto bueno a la compra. Parece urgente para el buscador poner en valor lo que supondría la  integración de Motorola y Android. Permanezcan atentos a sus pantallas, esta partida no ha hecho más que empezar.