Vídeo, ese oscuro objeto de deseo

video pepecerezoSi en algo coinciden casi todos los medios es en la importancia de potenciar su área de vídeo online.  Internet, que nació como un medio netamente escrito, se ha ido convirtiendo en el medio audiovisual que ahora conocemos. Los usuarios demandan más vídeos, los anunciantes quieren disponer de más inventario… Sin que sirva de precedente, los equipos comerciales y de contenidos están de acuerdo: necesitamos más vídeos.

Aunque llevamos años hablando de la importancia del vídeo, y son innumerables las iniciativas llevadas a cabo hasta la fecha, 2014 parece ser el año de su despliegue definitivo. Según Business insider, los ingresos por publicidad en vídeo online se incrementarán en los próximos tres años a un ritmo de crecimiento anual (CAGR) del 19,5%, por encima de cualquier otro soporte a excepción, claro está, del móvil.

Video online publicidad pepecerezo 2El Huffington Post y Buzzfeed, máximos representantes de lo que hemos venido en llamar los customer media, son a día de hoy, la punta de lanza del sector en su apuesta por el vídeo online.

La apuesta del HuffPost se llama Live y es el eje de su nueva estrategia de vídeo tras un primer intento fallido que les llevó a la redefinición de todo el área. Según datos de la compañía , actualmente producen ocho horas de programación en vivo cinco días a la semana; contenido que es editado en pequeñas píldoras que le permiten crear una gran cantidad de contenido audiovisual en poco tiempo, aumentando así de forma exponencial su inventario publicitario. Según sus datos, desde el lanzamiento hace menos de dos años han generado 1.400 millones visualizaciones.

Por su parte Buzzfeed, el “medio líquido” por excelencia que ha conseguido “diluir las fronteras” entre la información más seria y el entremetimiento más superficial, entre los contenidos y la publicidad, apuesta de forma decidida por el vídeo. Y lo hace apoyándose en una agresiva estrategia en medios sociales (75% de su tráfico) y en el aprendizaje conseguido con la publicidad nativa y el “brand content”. BuzzFeed Motion Pictures, renombrada así tras recibir una inversión el pasado verano de más de 50 millones de dólares, cuenta con un equipo de vídeo online formado por 40 personas. Como es marca de la casa, el éxito de los vídeos se sustenta en gran medida en un exhaustivo análisis de los datos de consumo de sus usuarios.

Pero los medios nativos digitales no son los únicos que apuestan por el vídeo de forma decida. Yahoo, necesitado de crecimiento y monetización para aumentar sus ingresos publicitarios tiene abierta negociaciones para la adquisición de la plataforma de publicidad de vídeo online Brightroll. La empresa trabaja con 25 de los 50 principales editores y 85 de los 100 principales anunciantes de los EEUU y se estima que obtuvo unos ingresos de 100 millones de dólares durante 2013.

A a todo esto, Youtube, ocho años después de ser adquirida por Google, sigue consolidando su liderazgo. Pese a los cambios acontecidos en este tiempo, se ha mantenido como la plataforma de vídeo por antonomasia. De aquella época de auge de la web 2.0 apenas perduran unas pocas marcas y son menos aún las que presentan unos números y una perspectiva de futuro como las de Youtube.

La plataforma de vídeo de Google ha sabido adaptarse a los cambios que han venido conformando la Internet expandida, la irrupción de la web social, el auge de los dispositivos móviles conectados, etc. Ante cada nuevo escenario ha salido fortalecido. Y algo más importante, ha sido capaz de ser referencia para diferentes generaciones. La encuesta de The Futures Company realizada entre los jóvenes de los EEUU revela que Facebook ha sido reemplazada por YouTube como la plataforma digital preferida entre los 12 y 19 años. Youtube se ha convertido en la plataforma social de vídeo online para la “generación mobile” que además presenta un inmenso potencial de negocio.

Según Bernstein Research, Youtube “podría generar en 2015 unos ingresos en torno a los 7.000 millones de dólares y alcanzar los 30 mil millones en los próximos años”. Según estos datos, el futuro de Google dependerá, a buen seguro, más de Youtube que de Google plus.

ABCDario de los “customer media” (2/4)

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FiveThirtyEight

Toma su nombre del número de votantes del colegio electoral de Estados Unidos. Su origen se remonta a 2008 cuando Nate Silver, escritor y estadístico especializado en análisis de resultados de béisbol, salta a la fama por la precisión de sus previsiones al acertar el resultado del ganador, 49 de los 50 estados en las elecciones presidenciales de los EEUU. Tras su éxito, el New York Times le ficha para poner en marcha un nuevo blog con el nombre de “FiveThirtyEight: cálculo político de Nate Silver” convirtiéndose en blog de referencia del denominado periodismo de datos. Por discrepancias con su dirección Nate Silver abandona el NYTimes. Desde marzo de 2014 FiveThirtyEight es propiedad de ESPN.

Gawker Media

Grupo de media formado por una red de blogs propiedad del periodista británico Nick Denton. Está considerada como una de las compañías de medios nativos digitales mas exitosa e influyente. Entre sus medios se encuentran, entre otros, Gawker.com, especializada en noticias y rumores sobre el mundo de la comunicación o Gizmodo, blog especializado en tecnología.

Huffington Post, The

Medio online que surgió en 2005 como una agregador de blogs sobre política, medios negocios, entretenimiento, etc. Fundado por Arianna Huffington, Kenneth Lerer y Jonah Peretti, se ha posicionado desde sus inicios como un medio progresista. Se caracteriza por la intensa actividad de su comunidad con más de un millón de comentarios al mes. En marzo de 2014 superaba los 90 millones de usuarios únicos al mes. Tiene presencia en once países del mundo, dispone de más de 300 reporteros y editores y alrededor de 70.000 bloggers. Según información de la compañía, publican una pieza nueva de contenido cada 58 segundos. Su último gran lanzamiento es Huffpot live, un canal de vídeos que cuenta ya con más de 22 millones de visitantes únicos al mes

Innovation

Así se titula el informe que ha elaborado el New York Times para conocer el estado actual de la organización de cara a su proceso de digitalización. El estudio realizado por un comité de empleados y dirigidos por A. G. Sulzberger pone de manifiesto las debilidades de la compañía para afrontar los retos que presenta el nuevo ecosistema informativo en la era digital. Asimismo establece la hoja de ruta que la organización debería acometer con urgencia. Innovation se ha convertido rápidamente en el libro de cabecera para todos aquellos medios que están realizando la transformación digital de sus redacciones. El informe, pensado para consumo interno, fue filtrado inicialmente por Buzzfeed  y su publicación ya ha empezado a tener consecuencias. Según un memo interno tienen previsto incluir editores adjuntos digitales en todas las áreas de la organización.

Journalism (periodismo de datos) 

Una de las grandes saltos en lo que se refiere a la esencia de la información se está produciendo gracias a los avances en el periodismo de datos, también denominado “periodismo explicativo”. Aunque la creación de historias y búsqueda de información a partir de datos no es nueva, gracias a la digitalización y las herramientas para la recolección, tratamiento análisis y visualización de éstos se ha elevado a una nueva dimensión. De esta forma además de algunos sites especializados como el FiveThirtyEight o Vox.com la inmensa mayoría de grandes medios como The Guardian, Bloomberg o The Boston Globe han creado aéreas especificas e incorporado a su redacciones equipos especializados en tratamiento y visualización de datos.

Knight foundation

La Fundación Knight tiene como objetivo impulsar la innovación para ampliar el impacto de la información en la era digital. Para ello, apoyan las ideas transformadoras que promuevan el periodismo de calidad e impulsen la innovación. Entre sus proyectos destacan las becas Knight-Mozilla para desarrolladores que puedan trabajar en las redacciones de medios como The Guardian, NPR, Vox Media, New York Times, etc. desarrollando productos y servicios de código abierto.

Long Form 

Se denomina así a los artículos de “larga duración”, aquéllos cuya extensión supera a la habitual de un artículo, asemejándose a los largos reportajes de las revistas tradicionales. Por temáticas pueden ser lo que se denomina “ficción creativa” o “periodismo narrativo”. Frente a lo que pudiera pensarse, no son sólo los medios tradicionales “serios” los que están apostando por artículos de gran extensión, medios nativos como The Verge como Buzzfeed llevan tiempos apostando por estos formados de cara a atraer hacia sus sites nuevos públicos y aumentar el tiempo de interacción con ellos. Por otra parte, la incorporación de elementos multimedia ha dado nueva vida a este tipo de formatos, es el caso de Snowfaal del NYT o The Reykjavik Confessions de la BBC .

Medium

Plataforma de publicación de contenidos y generación de comunidad creada por Biz Stone y Evan Williams, uno de los fundadores de Blogger. Medium consiste en una plataforma de edición on line más sencilla de usar y visual que las tradicionales utilizadas para la creación de blogs.

continuación…

‘Customer media’: el usuario es el Rey

customer mediaLos medios tradicionales están sufriendo una larga travesía en su proceso de transformación digital. En este arduo viaje han aprendido algunas lecciones, y lo que es más importante, empiezan a dilucidarse las reglas del juego con las que tendrán que desenvolverse si quieren sobrevivir. Para algunos de los que han llegado hasta aquí podría parecer insuficiente, pero conocer el terreno que se pisa y las nuevas reglas de la economía digital es ya un gran paso para poner en marcha estrategias de transformación digital. Son los medios nativos los que con su éxito han marcado la senda que el resto ha de seguir.

Las cabeceras online de referencia como Buzzfeed, QZ, Huffington PostGawker o Netflix, entre otras, tienen un denominador común: han puesto todas las herramientas y posibilidades que ofrece “lo digital” para dar respuesta a las demandas del usuario. Asistimos al auge de los “customer media”, aquellos medios que han sido capaces de crear un ecosistema en el que utilizan lo digital para dar valor al usuario. Este conocimiento se fundamenta en los siguientes ejes:

1. Una correcta gestión del DATA. 

Olvidémonos de si es bigdata o smalldata, lo importante es conocer al usuario.  De lo que a estas alturas no cabe duda es de que los datos se han convertido en la principal fuente de conocimiento de éstos. El gran reto de las organizaciones periodísticas es crear una cultura del dato como eje del conocimiento del usuario. La analítica web, la escucha activa, los datos de registros, etc. deben estar en la cabeza de todos y cada uno de los miembros de la organización sin excepción, desde el CEO al último redactor, pasando por el equipo comercial.

2. Apuesta por la comunidad

Para los medios “lo social” va más allá de las redes sociales y hay que interpretarlo como la capacidad de crear comunidades en torno a una marca y por tanto de interactuar con los usuarios. Los medios nativos llevan en su ADN la generación de comunidades, eldiario.es o Materia son buena muestra de ello. Además, la escucha activa es la vía directa más rápida para saber cuáles son sus intereses. La creación de comunidades en torno a las marcas es uno de los principales retos a los que se enfrentan los medios online tradicionales, piedra angular de los modelos de ingresos en el futuro. Si no lo es ya, debería ser una de las obsesiones de los responsables y gestores de las compañías.

3. Omnicanalidad

La aparición y auge de teléfonos inteligentes y tabletas representan un hito en el consumo de medios digitales. El mobile se ha convertido en una categoría en sí misma para el sector, que implica cambios fundamentales, tanto en el desarrollo de productos y servicios, como de nuevos modelos de negocio. El auge de los dispositivos móviles y la hiperconectividad (lo que hemos denominado el mobile) permite reinterpretar a McLuhan y considerar que el  “mobile se ha convertido en el mensaje”

4. El Contenido

En el offline, cuando los medios controlaban la cadena de distribución, el contenido era el rey. En el ecosistema digital, un mundo de abundancia y distribuido, la pérdida del control de la distribución ha puesto de manifiesto que el contenido por sí solo es un rey con poco poder. El equilibrio más complejo para los medios tradicionales, que parten de unos estándares de calidad clásicos, es adaptarse a las demandas de los nuevos usuarios sin perder la esencia de sus contenidos y líneas editoriales. Es el efecto del “dilema de la innovación” de Christensen aplicado a los medios.

El éxito de los “customer media” no está en ser digital “perse” sino en que han sabido poner los datos (big o small) al servicio del medio, ya sea para mejorar la toma de decisiones editoriales, de producto y/o de negocio, han conseguido canalizar el potencial de las redes sociales para generar comunidad y dirigir audiencias a sus sites, así como saber aprovechar las oportunidades de cada canal ofreciendo al usuario lo que requiere en cada momento y en cada lugar. En definitiva, pensar que el usuario sí es verdaderamente el REY.

La música se escucha en la nube

Parece que poco a poco empieza a aclararse el futuro de la industria de la música online, o, al menos, se percibe ya dónde se están posicionando los diferentes actores. No parece casual que tras años de intentos, rumores y desmentidos, en apenas unas semanas, los tres grandes de Internet han anunciado su apuesta por servicios de música basados en la nube. La economía de la nube ya está aquí y la música será uno de sus pilares. Mientras, los analistas no se aclaran si Google se convertirá en el nuevo mesías de la música online o finalmente, una vez más, Apple con iCloud se llevará el gato al agua. Lo cierto es que ya sabemos qué papel van a jugar. Las tres se perfilan como las plataformas tecnológicas que alojarán los contenidos de los usuarios para que estén disponibles en cualquier dispositivo, en cualquier momento y lugar.

Por su parte, las discográficas siguen todavía buscando un lugar entre las nubes,  aunque su papel se haya ido diluyendo año tras año. Parece que las majors de contenidos audiovisuales son más proactivas e innovadoras en el campo digital que sus homónimas musicales, que no han sabido aprovechar las oportunidades tecnológicas. Mientras unas apuestan por diversificar sus estrategias de cara a la convergencia digital, las discográficas globales se han refugiado casi en exclusiva en la gestión de derechos como casi único recurso. A estas alturas de la película deberían ser conscientes de que en el actual contexto de la música online los derechos digitales son condición necesaria, pero no suficiente, para su supervivencia futura. Por ello, las discográficas deberían estar satisfechas por todas las nuevas iniciativas que ofrecen soluciones y servicios orientados a complacer las necesidades que los usuarios de música online demandan. Si por el contrario, para mantener su cada vez más débil statu quo optan por el estrangulamiento de los nuevos modelos e iniciativas, su declive será irreversible.

Parece, por tanto, que las discográficas, poseedoras de los derechos, y las plataformas tecnológicas, encargadas de ofrecer servicios basados en la nube, están llamadas a entenderse. Pero existen más piezas en este complicado puzzle que también tienen que encajar para dar consistencia a los servicios que cubran las necesidades de los usuarios.  Si algo se ha puesto de manifiesto en los últimos tiempos es la necesidad de incorporar el “componente social” a cualquier servicio relacionado con la información y el entretenimiento. La música tiene un ámbito social incuestionable; se recomienda, se comparte, se disfruta en compañía, etc. El futuro éxito del ecosistema de la música en la nube dependerá, en gran medida, de servicios que sepan integrar el acceso ubicuo a los contenidos con “lo social”. Por esta razón, la alianza entre Spotify y Facebook se perfila como el comienzo de un larga y fructífera amistad.

Facebook: el gran “mall” de los contenidos digitales

A medida que pasan los meses, los acontecimientos se suceden y conceden cierta parte de razón a lo que viene sosteniendo Chris Anderson sobre el paulatino declive de la web abierta, a favor de un modelo basado en aplicaciones y jardines vallados. De hacerse efectiva la alianza entre Facebook y Spotify, sería un paso más en esta dirección. Es sabido que la música, junto al audiovisual, son dos de los principales motores para el desarrollo futuro de la economía de la nube. De ahí los recientes movimientos de Apple, Amazon o Google.

La estrategia de Facebook parece clara: ofrecer a sus más de 600 millones de usuarios la posibilidad de encontrar cualquier servicio o contenido sin necesidad de salir de sus “dominios”. Facebook que ya está ofreciendo películas, gracias a su acuerdo con Warner Bros., intenta convertirse en la sala de proyección más grande del mundo. La empresa de Zuckerberg va camino de ser el gigante “mall” de contenidos y servicios digitales, con locales comerciales, salas recreativas, etc. Con el acuerdo de Spotify, pone a disposición de sus clientes también el “hilo musical”.

Como con Youtube, los contenidos generados por los usuarios han sido fundamentales para su crecimiento, pero parece que no son suficientes para consolidar un modelo de negocio sostenible. Las redes sociales necesitan contenidos de calidad para fidelizar y monetizar sus inmensas audiencias. ¿Será finalmente Facebook la encargada de encontrar la llave maestra del ansiado modelo de negocio 2.0?

Infografía: WSJ.com

Skype, Netflix y la neutralidad de Red

A estas alturas no debe de quedar nadie que no sepa que Microsoft ha comprado Skype por unos 6.000 millones de euros, cantidad que, para poner en contexto, equivaldría  a multiplicar por ocho el mercado publicitario online en España. Skype, empresa de telefonía basada en tecnología VoIP, fue fundada por Niklas Zennström y Janus Friis que, entre sus logros, se encuentra el haber sido capaz de vender la misma empresa a dos compradores diferentes.

La de Netflix es también una historia de éxito, de cómo la empresa que nació hace catorce año como competencia a la por entonces aparentemente imbatible Blockbuster ha sabido adaptarse al nuevo escenario digital. Mientras que Blockbuster forma parte del pasado, Netflix es, a día de hoy, una de las compañías con mayor porvenir en el mundo de los contenidos online

Skype y Netflix son dos empresas emblemáticas del mundo online que sólo pueden concebirse en el contexto del actual modelo de desarrollo de la Sociedad de la Información. Las dos empresas han sido posibles gracias al despliegue de infraestructuras de banda ancha; además, y no menos importante, ambas son consecuencia de un modelo de Internet basado en la Neutralidad de Red. Modelo que ha permitido que cualquier servicio, contenido u aplicación, por modesto que fuera, compitiera en igualdad de oportunidades con los desarrollados por grandes compañía o incluso por los propietarios de la propia infraestructura de Red. Ésta ha sido sin duda una de las causas que han impulsado la innovación y el desarrollo de Internet.

Aunque Skype no ha dejado de estar en el centro del debate sobre la neutralidad de la Red, durante los últimos meses Netflix  ha comenzado a ser la verdadera preocupación para los proveedores de acceso a Internet (ISP) por el incremento del uso de capacidad de la Red y la excusa perfecta para fijar limitaciones de descarga en sus tarifas de banda ancha”. De hecho, en Canadá Netflix ya está teniendo problemas y se ha visto obligada a reducir el volumen de datos transmitido en su streaming debido a las limitaciones que exigen los proveedores canadienses. Todo se complica si pensamos en el crecimiento exponencial que servicios como Skype, Netflix y otros como Viber pueden tener en dispositivos móviles tanto smarthphone como tablets y las implicaciones que pueden tener para las redes móviles y para el negocio de los operadores. En este sentido, es importante el papel de control que está llevando a cabo la Comisión Europea para garantizar que los operadores no gestionen el tráfico de Internet a su favor con la intención de discriminar a sus competidores.

En pleno proceso de re-invención de su modelo de negocio la noticia de la compra de Microsoft no ha debido ser acogida con alborozo en los cuarteles generales de muchas operadores. Aunque, bien mirado y a tenor de la opinión de algunos analistas, podría haber sido aún peor si, en vez del gigante Redmond, el comprador hubiera sido finalmente Google o Apple.

Ilustración modificada del original de Hatty Lee

Audiovisual, año cero

Durante las últimas semanas están llegando una gran cantidad de noticias desde los EEUU relacionadas con el sector audiovisual que muestran el estado de efervescencia en el que se encuentra y evidencian que estamos ya en el comienzo de una nueva época.

Aunque se pueden encontrar muchas similitudes con lo que le ocurrió a la prensa o la música a comienzos de la década pasada, el sector audiovisual presenta algunas diferencias importantes. Internet lleva tiempo llamando a la puerta y ya está transformándolo todo, pero el proceso de convergencia va a resultar, como ha podido experimentar Google Tv en sus propias carnes, más lento y complejo. Hasta la fecha, el sector audiovisual ha estado dominado en todos los eslabones de la cadena de valor por los grandes conglomerados empresariales, principalmente por los grandes productores de contenidos como Warner Bros, Time Warner, los broadcasters como ABC, NBC o CBS, así como por las empresas de cable como Comcast o Verizon que en el ecosistema televisivo americano han tenido tradicionalmente un  gran poder. A diferencia de lo que ha sucedido en el mundo de la prensa,  en el audiovisual el contenido sigue siendo el Rey, dado que su creación y producción es mucho más costosa. Hablamos además de contenidos que se consumen de forma global en los cinco continentes, lo que representa un mercado que sólo en los EEUU supera los 85.000 millones de dólares. Palabras mayores.

Netflix, Google, Apple y Amazon, entre muchos otros, tienen claro que el futuro audiovisual pasa por la Red. Su apuesta por dar un bocado al mayor mercado publicitario están provocando que, pese al aparente equilibrio y control de los grandes conglomerados, éstos lleven años preparándose y moviendo ficha. Time Warner con participación directa o indirectamente en toda la cadena de valor es una buena muestra de ello, sin olvidar a Hulu, la apuesta de NBC, News Corporation y Disney por tener una pata en el negocio digital. El cruce de participaciones y alianzas entre las diferentes empresas que constituyen los conglomerados del sector introduce un grado aún mayor de complejidad, como se pone de manifiesto con la reciente toma de control de NBC (Hulu) por parte de Comcast.

Por otra parte, Netflix, la plataforma de video en streaming bajo suscripción, es hoy por hoy uno de los mayores exponentes de los nuevos modelos de consumo y negocio audiovisual. El pasado martes  la empresa californiana presentó sus resultados correspondientes al primer trimestre del año y, pese a la mala aceptación por parte del mercado, la empresa parece marchar viento en popa. Netflix con 22,8 millones de suscriptores ganó más de 60 millones de dólares, casi el doble de lo que obtuvo durante el mismo periodo del año anterior. La empresa que Reed Hastings creó en los 90 se ha convertido en un serio competidor para Comcast que podría perder su lugar de honor como principal proveedor de contenidos de entretenimiento bajo suscripción.

Calientes aún los resultados de Netflix, se conocía que YouTube cerraba un acuerdo con Warner, Universal y Sony para ofrecer el alquiler online de películas. La noticia no ha caído muy bien y parece que ha abierto una brecha entre los estudios que han quedado fuera del acuerdo. Si además  se confirma que finalmente el portal de vídeos de Google está trabajando en un rediseño orientado a la creación de canales temáticos, se confirmaría el cambio de estrategia de la compañía. Parece que va ser YouTube y no Google TV, como estaba previsto hace un año, la apuesta más importante para intentar de nuevo el asalto real al mercado audiovisual.